7月の3連休ですが、大阪は雨模様です。

めっちゃ個人的な理由ですが、9月末で独立3年を迎えます。

でも、独立から4年目になると、公的機関からのお仕事に依存している訳にはいかないと思っています。

そこで、事業承継の対話を促進する専門家の育成を始めたいと思いました。

セミナーのタイトルが、『経営者と事業承継のお話ができますか？』です。

開催日時は、2024年8月6日（火）13:00～14:00です。

ウェビナー形式ですので、耳だけ参加も可能ですよ。

お申し込みはコチラから↓

https://inden-seminar.com/seminar/202408_06/?cc=7100

費用は、無料ですよ。

当日、ご都合が悪い方も申込みだけしてください。

アーカイブでご覧いただけるようにご案内します。

56歳になって初めての挑戦です。

いくつになっても人生はチャレンジだと思っています。

本音では、誰も来ないと寂しい、です。

お都合が合えば、お申し込みよろしくお願いします。

是非、シェアしてくださいね。

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6月29日に大阪府中小企業診断協会で、理論政策更新研修で講師を務めさせていただきました。

事業承継というテーマでもあり、そんなに多くの診断士は参加しないだろうと思っていました。

ところが、予想に反し、150人を超える診断士が受講してくれました。

むっちゃ嬉しかったです。

すべての受講者が事業承継に関心がある理由ではないでしょうが、予想を超える大勢の方に聴いていただくことができました。

僕の担当は事業承継なので、事例を通じて、ぼくが普段どのように事業承継の支援をしているかなどをお話しました。

事業承継は、親族内承継・従業員承継・第三者承継・廃業の３つに分かれることが一般的です。

事業承継は、簡単に言うと、経営者にいつ辞めるのかとか、あなたが亡くなった後にどうするのか、ということを尋ねることになります。

経営者の多くは事業承継という言葉を聞くと、嫌な顔をする人が少なくありません。

でも、当事者が後継者を決めて、後継者と事業承継の話をきちんとできるケースは少ないと感じています。

僕たちのような専門知識をもった人が経営者と後継者と一緒になって、会社の20年後や30年後のありたい姿を一緒に考えることが求められているといったようなお話をしました。

その際に事業承継計画書などを作成して、事業承継の見える化をすることをお勧めしました。

事業承継計画書を作ること自体が目的ではありません。

あくまでも、計画書を作る過程で経営者と後継者の対話を通じて会社の将来について経営者と後継者の思いを一致させることが大切なんです。

加えて、お伝えしたことは、事業承継という言葉に診断士のような支援者がメンタルブロックを持たないようにして欲しいということです。

事業承継の支援がうまい人達の多くは、事業承継という言葉を使っていないようです。

会社や事業の未来に目を向けたり、経営者と後継者の対話を増やすお手伝いをすることで、経営者や後継者からとても信頼されるのです。

事業承継は、多くの会社にとって重要な経営課題です。

年間５万社程度の事業者が廃業を選択しています。

早い段階で会社の将来について考える機会があれば、廃業に追い込まれなくても済んだ事業者がいたかもしれません。

僕一人の力では大した支援はできませんが、事業承継の支援をしたいという熱意を持っている中小企業診断士などの士業や、経営指導員、金融機関の職員、保険会社や不動産会社など経営者との接点が多い方（支援者と呼ぶことにします）の仲間を増やしていきたいと考えています。

前回予告した新しい講座の案内セミナーを８月から始める予定です。

今からワクワクしています。

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事業承継に失敗しないポイントその15は、「経営者を尊敬する」です。

15年以上事業承継に携わっていると、「社長のやり方は古い」とか「過去の成功体験にしがみついている」「役員や従業員のアドバイスに耳を傾けない」などの声をよく聞きます。

親子で事業承継する場合、親子という近い関係にあるからなのでしょうか、経営者に否定的な意見が多いように感じます。

もっとひどい場合は、「ささっと引退して欲しい」とか「こんなに儲からない商売を、なぜ続けているのかわからない」といった声も聞きます。

そうした後継ぎの本音は、その通りなのかもしれません。

経営者よりも後継ぎの学歴が高いとか、大手企業での勤務経験があるとか、新しい技術や知識を有しているなど後継ぎの方が経営者よりも優れている点もあるとは思います。

昔から隣の芝生は青く見えるといいますが、後継ぎからすると、経営者って気楽とか、何もしていないように見えるのかもしれません。

でもね、事業承継がうまくいっている会社の多くは、後継ぎが経営者に対して尊敬の念を表しているように感じています。

大企業は組織がある程度機能しているので、社長や、組織の長が実務に関与する度合いは少なくて済むようになっています。

その代わりに、戦略などの大きな方針を考えることが彼らの仕事になります。

中小企業の経営者は、取引先との力関係が違うこともあり、大手企業とは違う環境の中で経営を続けています。

限られた経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報などの無形資産）を如何にしてに使いこなすかという難しい経営環境で経営をしていることが後継ぎには伝わりにくいのかもしれません。

経営者を尊敬できるかどうかは、家庭の教育というか、普段の家庭での会話の中でどれだけ仕事の話をしてきたかに因るのではないか考えています。

お子さんには仕事の細かな内容を理解させる必要はありません。

親御さんが楽しそうに会社や仕事の話をした経験が多ければ多いほど、後継ぎが経営者に対して抱く尊敬の念は大きくなると言えます。

後継ぎという立場は、創業者とはまったく別の種類の苦労があります。

まったく違うため、創業者の中には、後継ぎの苦労が理解できず、後継者を育てることができない人も多いのです。

一方で、後継ぎには大きなメリットもあります。

僕が考えている最大のメリットは、経営者としての信用信頼を勝ち取る時間を圧倒的に節約できることです。

創業者の多くは、取引先や金融機関からの信用信頼を得るために多大の時間と労力を費やしています。

後継ぎの場合、先代の気付いた信用と信頼を受け継ぐことができます。

先代が堅実な経営をしていれば尚更ですね。

このことは、後継ぎが既存事業の規模を拡大するときや、新規事業を始める際にも有利に働きます。

元銀行員としての感覚ですが、融資を検討する際に先代を否定する後継ぎと、先代を敬う後継ぎと、どちらに融資したいかと問われれば、間違いなく先代（経営者）を敬う後継ぎです。

後継ぎは、先代とは違う経営環境と、価値観のなかで経営をしていくことになります。

よって、先代の方針をそのまま受け継いでもいまくいかないと考えられます。

経営理念や、経営をしていくうえで大切にする価値観を守りつつも、変えるべきは変える。

これこそが後継ぎの最大の仕事です。

経営者のことは経営者にしかわからないことが多いです。

後継ぎにとって、もっとも身近な手本が先代経営者です。

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事業承継を大阪や兵庫中心に支援している、後継ぎ育成アドバイザーの鹿島清人です。

事業承継に失敗しないための14個目のポイントは、「後継ぎとして10年頑張る自信はありますか」です。

事業承継してから自分のやりたいことをできるようになるまでにどのくらい時間がかかったかを聞いたことがありました。

多くの経営者から「10年近くかかった」との回答が多かったのです。

10年？そんなにかかるの？というのが僕の正直な感想でした。

みなさんはどのように感じますか。長いですか？　そんもんかなぁですか？

後継ぎとして社長になったとしても、従業員は全員、先代社長が採用した人です。

従業員にとって、後継ぎは良くも悪くも特別な存在です。

後継ぎの経営手腕がどの程度なのか「お手並み拝見」といった態度かもしれません。

後継ぎがいろいろとアイデアや方針を打ち出しても、

「そんなこと、いままでやったことありません。」とか、

「無理です」といった答えが返ってくることも多いのです。

これは多くの後継ぎが経験する試練と言えます。

こうした状況を打開する１つの策は、後継ぎ自身が採用に関与することです。

後継ぎの経営方針を説明し、それに共感した従業員を一人ずつ増やしていくのです。

こうした人財を増やすことで、以前からいる従業員にも変化が現れることがあります。

残念ながら、古参の役員や従業員は最後まで抵抗勢力になることもあります。

その場合、定年や自主的に退職するまでは先代経営者の信奉者を抱えながら経営することになります。

多くのケースはこちらのようなことになるので、自分の経営方針に共感した従業員に入れ替わるのに10年程度かかってしまうそうです。

つまり、後継ぎが自分の思うような経営をするためには10年くらいかかるということです。

中小企業の場合、社長は70歳までには世代交代をした方がよいと言われています。

50歳でバトンタッチしたら、社長として頑張れるのは20年間ですよね。

自分がやりたいことができるようになるまで10年かかるとすると、残り10年。

この10年は、経営者としてやりたいことを実現することと併せて、次の社長を育てることに使う必要があります。

こう考えると、50歳でバトンタッチすると、後継者に残された時間はとても少ないということですね。

中小企業白書に以前、後継者に何歳で事業承継して欲しかったかというアンケートが載っていました。

一番多い答えは、30代で、次が40代でした。

実際には50代くらいでバトンタッチを受けることも多いのです。

でも、社長として思い切り活躍するには、30代で事業承継して欲しいというのが本音のようです。

経営者から見ると、後継ぎはいつまでたっても、どこか頼りにならない存在かもしれません。

でも、人は育てることができます。

後継ぎだけを育てても、会社としての成長スピードは限定的です。

後継ぎと同じ思いを持つ従業員を一緒に育てることが大切だと感じています。

そんな思いで、『後継ぎ育成会議』という後継ぎと、その右腕を一緒に育てる研修メニューを用意しています。

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12/2・3の両日は、チームGA有限責任事業組合さんが主催するＲＰＧ発想法®の認定ファシリテーター養成講座の研修を受けてきましたよ。

昨年から、大阪府中小企業診断協会の組織開発研究会の仲間に声をかけてもらいRPG発想法®を学んできました。

中小企業経営者の皆さん、事業の成長において社内で新しいアイデアを出していきたいと考えているのでしたら、それは「RPG発想法®を活用した研修」を導入することかもしれません。

今回はその魅力に焦点を当て、なぜ成長戦略において効果的なのかをお話します。

1. コミュニケーションの向上と心理的安全性の確保

成長戦略の一環として、組織内のコミュニケーションを向上させることは不可欠です。

しかし、従業員同士のコミュニケーションがスムーズに進まない場合、新しいアイデアや戦略の共有が難しくなります。

RPG発想法®研修では、質問に答えることでコミュニケーションが生まれ、回答者は異なるキャラクターに変身して新しい視点から意見を出し合います。

これにより、心理的安全性が確保され、従業員たちは自由な発言ができる環境が築かれます。

2. 積極的なアイデアの発信と共有

ＲＰＧ発想法®研修は質問に答えることを通じて行われるため、従業員は自由にアイデアを出し合うことができます。

正解がないため、参加者は自分らしい発言ができ、これが組織内の新しいアイデアや戦略の芽を生む原動力となります。

異なるキャラクターに変身することで、幅広い視点からのアイデアが生まれ、これが成長戦略の鮮やかな切り札となります。

3. 短時間で実施可能な効果的な研修

中小企業経営者の方々は常に時間に追われています。

そこで、RPG発想法®研修は１回120分と短時間でありながら、効果的なコミュニケーション強化とアイデアの引き出しを実現します。

この手軽さが、忙しいスケジュールに追われる経営者にとって魅力的です。

4. 成果の可視化とフィードバック文化の構築

ＲＰＧ発想法®研修では回答内容が共有され、他の参加者から拍手で応援される文化が根付いています。

これにより、従業員は自身のアイデアに対するポジティブなフィードバックを受け取ることができ、成果を可視化することができます。

このフィードバック文化が、新しいアイデアの積極的な提案につながり、組織全体が前進する力となります。

結論：ＲＰＧ発想法®研修で中小企業の成長を促進しよう！

ＲＰＧ発想法®研修はコミュニケーションの向上、心理的安全性の確保、積極的なアイデアの発信と共有、短時間で実施可能な効果的な研修、成果の可視化とフィードバック文化の構築といった魅力を備えています。

中小企業経営者の方々は、是非この手軽で効果的な研修を取り入れ、組織の成長につなげてみてください。問活®研修が新たな可能性を切り拓き、経営者の夢を現実に近づける一翼を担うことでしょう。

任せられる後継ぎを育てる『後継ぎ育成会議』という研修が株式会社ジリリータジャパンの一番人気なんです。

加えて、今年からＳＤＧｓを活用して『事業承継』をしたり、『売り上げアップ』をする研修も始めています。

なぜって、2025年の大阪関西万博に向けて大阪市や神戸市は、SDGsを中小企業に導入を広めたいんですが、未だまだ盛り上がりには欠けています。

加えて、2023年3月決算以降、有価証券報告書を発行する大企業（上場企業）はサステナビリティ（企業と事業の持続可能性）に関する取り組みについて開示することが義務化されました。

今年や来年くらいまでは、大企業本体と子会社がサステナビリティ報告の中心だと思います。

でも、サステナビリティの報告は毎年あります。

そう遠くないうちに大企業と取引をしている中堅・中小企業にもサステナビリティに対する取り組みが求められるんです。

ＳＤＧｓの取り組みがなかなか進まないのは何故だと思いますか？

その理由は３つあります。

１．カタカナばかりでよくわからないから。

２．ＳＤＧｓはどうせ一過性のものだろうと思っているから。

３．ＳＤＧｓに取り組んでも売り上げや利益は増えないから。

実際、この３つの理由はすべて正解です。

一般的に会社として利益を確保することと、社会や環境を守ることは普通は両立することが難しいんです。

これをトレードオフの関係といいます。

しかし、ＳＤＧｓに取り組むとわかるんですが、このトレードオフの関係にある、つまり両立が難しいものを両立させる必要があるんです。

これがなかなか難しいんですよ。

今回ＳＤＧｓ導入のワークショップをご支援したのは、普段から中小企業の支援をされている法人の職員の方だったこともあり比較的理解は早かったと思います。

それでもＳＤＧｓを導入する際に大切となる３つの考え方を理解するのは苦労されていたようです。

その３つの考え方とは、『地球規模』『誰一人取り残さない』『バックキャスティング』です。

かなりタイトなメニューでしたが、パーパスを設定し、マテリアリティマッピングの作成、マテリアリティの設定をしたいという目的まではたどり着きました。

これから中小企業の皆さんにＳＤＧｓを推進されるという意味で、これから同じ目的に進む仲間ができた感じです。

ＳＤＧｓ導入を支援するためには、本業で利益を確り稼ぎながら、社会や環境を守るような事業の仕組みも一緒に考える必要があります。

トレードオフからトレードオンにするには『イノベーション』が不可欠です。

このイノベーションというか、事業をＳＤＧｓ的な視点から見直す作業を後継者が中心になってやると『事業承継』につながります。

中堅や若手従業員が中心になると『ＳＤＧｓで売り上げアップ』だったり、『ＳＤＧｓで利益アップ』につながります。

どうです？　ＳＤＧｓ取り組みたくなりませんか？

まだまだ暑い日が続きますが、いかがお過ごしでしょうか？

先日、奈良の吉野付近で『道を作る』と活動に参加してきました。

道を作る活動とは、山への通路の草刈りをしたり、通行の邪魔になる枝などを刈る作業です。

昨年から事業をしている中小企業の経営者に向けて言い続けていることがあります。

それは、「事業を続けることが地域経済や地域雇用にとってとても重要なことである」ということです。

なぜなら、日本の企業の99.7％は中小企業であり、地域を支えているのは、何と言っても雇用です。

働く場所があるから、地方都市に移住したり、ＵターンやIターンを選択することができるんですよね。

今回は、もっと気楽な感じでした。

なぜって、言って分かりましたが、ボランティアというよりも、純粋に山への通路をみんなで安全にしようという近所の人たちの集まりなんですね。

ＳＤＧｓとか社会貢献というと、世の中にいい事をしないといけないとか、ついつい畏まる感じがしませんか？

そもそも、日本人は農耕民族ということもあり、よそ者に対し警戒することが当たり前のように教育されました。

わたしが子供の頃（昭和時代）は、近所のお兄ちゃんやお姉ちゃんが小学校や幼稚園・保育園の子どもたちを統率と言うか、仕切っていいたように記憶しています。

近所との距離が今よりも、いい意味でも、悪い意味でも近かったように思います。

今回の道作りに参加して感じたことは、農林水産業に携わる人々の高齢化が物凄いスピードで進んでいることです。

このままでは、数年以内に、日本の山の管理は誰もよくわからない状態になってしまうということです。

ＳＤＧｓの観点からでも、林業や農業が経済的に成り立つようにしないと誰も後を継ぎたいとおもいませんよね。

仕方ないという側面は否定しませんが、吉野に住んでいる人たちは、山と共に生きてきた実感が強いこともあり、山へ行く通路の整備を整備することに熱心です。

作業をしているおじさんやおばさんに尋ねると、ＳＤＧｓやＣＳＲといった言葉はほぼ知りませんでした。

でも、生き方そのものがＳＤＧｓになっている感じでした。

金銭的な収入の多寡から開放されており、人生を楽しむことをよく知っている人が多いように感じました。

今回の道を作る活動を通じて学んだことは、ＳＤＧｓやＣＳＲといった用語にとらわれることなく、持続可能な社会や世界をつくるためにできることをやるとい感じです。

肩の力が抜けているので、ビーチクリーンだとか、山の掃除だと言ったボランティアっぽいやった感はありません。

普段から山とともに生きるという覚悟のようなものを感じた一時でした。

普段、ＳＤＧｓを活用して事業承継や、売り上げのアップを目指す研修をご提供しています。

ＳＤＧｓって、格好をつける必要なんてありません。

日本人が昔からやってきたことをＳＤＧｓという切り口見直すだけでも結構いい感じになると思います。

皆さんが日頃から心がけているＳＤＧｓ（環境や地域への配慮）は何ですか？

関西に中心に中小企業の経営者の方からさまざまな経営に関する相談を受けています。

ITに関する相談が最も多いんですが、その次に多いご相談は、財務面の改善です。

その中でも難しいこととして、値上げがあります。

経営者にとって「値上げ」を申し入れるということは、取引先から取引を打ち切られかねないリスクを背負った行動なのです。

イントロダクション:

今ビジネスの舞台は大きく変わり、持続可能性がビジネス成果に直結しています。 特に大企業との取引に関して、SDGs（持続可能な開発目標）への解決は、成功の鍵となっています。

このブログでは、なぜSDGsが大企業との取引に関してどういうわけか、その理由を探っていきましょう。

1. 大企業のニーズにマッチ:

大企業は持続可能性を重視し、社会的な影響を考慮したビジネスを求めています。

SDGsは地球規模の課題に対する解決策を提供し、そのニーズにマッチしますビジネスを戦略を立てる手助けとなります。

あなたの企業がSDGsに貢献する方法を明確に示すことで、大企業との取引における競争力を高めてもらえるでしょう。

また、上場企業は令和５年３月期以降の決算から有価証券報告書の中で「サステナビリティに関する取り組み」内容を説明する必要ができました。

2. リスク回避と信頼構築:

環境問題や社会的な課題に無関心な企業は、今後のビジネス面においてリスクを恐れることになりかねません。

SDGsへの取り組みもそうですが、サステナビリティへの取り組みは大企業とその子会社だけがやればいいのではありません。

大企業の取引先にもサステナビリティへの貢献が求められます。

つまり、大企業のサステナビリティに貢献できる中小企業でなければ、取引を継続することはできません。

そして、持続可能なビジネスの実践は、社会からの信頼を築く大きな一歩になるんです。

3. 価値提供と社会的影響:

SDGsに取り組むことは、企業としての利益を追求する活動だけでなく、社会的な課題の解決が求められることを意味します。

顧客を含めたステークホルダーに対して、あなたのビジネスが地域や世界に良い影響を与えるこのような価値の提供は、大企業との取引において差別化を図る手段となります。

結論：

大企業との取引は、持続可能なビジネス実践が重要な要素となっています。

SDGsへの取り組みは、あなたの企業を成功へと導くための決意な戦略です。

持続可能な未来を共に築くパートナーシップを育成し、大企業との成功取引に向けた新たなステージへ向かいましょう。

つまり、大企業にとって貴方の企業は必要なパートナーであると位置づけられるのです。

多くの中小企業は、大企業のサステナビリティに貢献できるような活動ができていません。

仮に何か社会に良い貢献をしていても、対外的に発信していない限り、わかりません。

このブログを通じて、経営者にSDGsへの取り組みが大企業との取引において重要であることをわかりやすく伝え、その重要性を認識させることができれば嬉しいと思います。

先週、神戸で『ＳＤＧｓで経営がどのように変わるのか』というセミナーをしました。

今回のセミナーは、ＳＤＧｓの導入を検討されているとある法人の職員の方に行いました。

セミナーでは、最初にＳＤＧｓが生まれた経緯を説明しました。

１９２０年代の社会的責任投資（ＳＲＩ）にはじまり、１９９０年代後半から始まった企業の社会的責任（ＣＳＲ）、ＣＳＲを推進する投資家のあり方であるＥＳＧ。

２０１１年頃から社会課題と経済活動を両立させる共通価値の創造（ＣＳＶ）という考え方が提唱され、２０１５年に国連で持続的な開発目標（ＳＤＧｓ）が採択されたという歴史的な推移を説明しました。

企業の社会的責任投資であるＣＳＲは、企業が寄付をしたり、ボランティア活動を行うイメージです。

別の言い方をすると、ＣＳＲは本業で社会課題を解決するものではありません。

あくまでも企業の善意に依存しています。

企業の業績が悪くなると、寄付する額が減ったり、ゼロになる可能性が高いんですね。

それに対して、ＣＳＶとＳＤＧｓは、本業で社会課題を解決することを目指します。

ＣＳＶやＳＤＧｓは企業の本業に関する活動ですので、企業にとってもやればやるだけ儲かる可能性があるのです。

受講者の方に「ＣＳＲ」「ＥＳＧ」「ＳＤＧｓ」の違いを説明できるようになりましょうとお伝えしました。

この違いを説明できるようになると、何となくＳＤＧｓに詳しい人だと思ってもらえるんですよ。

わたし自身もそうでしたが、似たような英語の略語がたくさん出てくるので、頭の中がこんがらがるんですよね。

なので、略語だけでなく、時系列の流れで憶えるといいかもしれませんよ。

次に、ＳＤＧｓの３つのキーワードをお伝えしました。

そのキーワードは以下の言葉です。

1. 地球規模
2. 誰一人置き去りにしない
3. バックキャスト

特にⅢ．バックキャストという考え方はＳＤＧｓやＣＳＶ経営を目指す上でとても大切な考え方になります。

ＳＤＧｓやＣＳＶは、本業で社会課題を解決することで、持続可能な経済や社会を創っていこうとするものです。

サステナビリティと呼ばれる考え方です。

社会課題といわれたら、どのようなことをイメージされますか？

温暖化対策？

少子高齢化？

貧困問題？

いろいろとイメージされたのではないでしょうか。

一般的に社会課題を解決するということは、難しく、簡単に利益をあげることができないと言われています。

簡単に解決できないからこそ、問題として残っているんですね。

ＳＤＧｓは２０３０年までに達成すればいいので、慌てて何かする必要はないと考えている経営者は大勢いらっしゃいます。

今回のセミナーでお伝えしたかったことの一つは、サステナビリティの対応は待ったなしの状況にある、ということなんです。

実は、今年の３月決算から、上場企業に有価証券報告書にサステナビリティに関する記述が義務化されているんです。

大企業は、子会社だけでなく、仕入先や販売先を含めたバリューチェーン全体でＳＤＧｓの達成に向けてどのような取り組みをしているかを開示する義務があるのです。

大企業と取引がある中小企業は、大企業からサステナビリティへの取り組み状況に関する『アンケートやヒアリング』に答えるように求められます。

直ぐにではないかもしれませんが、サステナビリティに関して大企業の取り組みに貢献できないと判断されると、最悪の場合、取引が打ち切られるかもしれません。

大企業にとっても、ＳＤＧｓの目標達成などのサステナビリティへの対応は待ったなしの状況です。

先代からのつき合いとか、長い付き合いだからといった理由で上場企業と取引をしている中小企業は、取引先の上場企業のサステナビリティへの取り組みに貢献できるような行動を始める必要があります。

この危機感を理解してもらいたかったんです。

中小企業にとっては、サステナビリティへの対応をきちんと行えば、上場企業などから指名で仕事が来るかもしれませんよ。

売上を倍増することだって、夢ではないですよ。

ＳＤＧｓの企業への導入支援をする講座で一緒に学んだ知人の紹介で、６月にサステナブルコミュニティという会に参加するようになりました。

このコミュニティは、一般社団法人サステナブル・コミュニティ（ https://sustainablecom.org/#message ）が運営しています。

サステナビリティに関わる個人が２年ほど前に創ったコミュニティです。

ＳＮＳ内での相互学習型コミュニティなので、活動の多くはＳＮＳ内での情報発信です。

メンバーの多くは、企業に務めており、ＳＤＧｓの推進など仕事でサステナブルに関係している方が多いようです。

その他、企業がＳＤＧｓを導入する支援をするコンサルタントも多く参加しています。

２０代～３０代のメンバーが多いので、５０代のわたしはちょっと珍しい感じかもしれません。

このコミュニティの中に関西に住んでいるメンバーが中心となってリアルで交流する「サステナ関西」というグループができました。

月に１回程度集まり、情報交換をしたり、飲みニケーションも行っています。

サステナブルな社会や企業を創りたいという気持ちが強い人が多いので、教わることが多いなぁという印象です。

先日も集まりがあり、参加しました。

そこにゲストとしてサステナブル・コミュニティの理事でもある安藤光展さんが参加してくれました。

安藤光展さんは、サステナビリティ・コンサルタントとして２００８年頃から活躍している方で、多数の書籍も出されています。

今回の集まりの場では、安藤さんが２０２２年８月に出版された【 未来ビジネス図解　SX & SDGs 】という本を使って著者にこの本に込めた想いを話していただきました。

この本は、図や表も多いので、ＳＤＧｓやサステナブル経営の入門書としても読みやすいと思いました。

安藤さんがとても気さくな方で、本気でサステナブルな社会を造るための応援をしたいという想いが伝わってきました。

そのためか、当初の予定では１時間程度で勉強会は終わる予定でしたが、その後の質疑応答が盛り上がり３０分近く延長しました。

１０年以上サステナブルな経営を推進する支援をしている人なので、失敗談や苦労した話はとてもリアリティがありました。

また、ＳＤＧｓの導入やサステナブルな社会を創ろうという新しい動きに対して反対している人たちと、どのように向き合ってきたのかという話はとても参考になりました。

勉強会のあとは、梅田の「てつたろう」というお店で懇親会をしました。

安藤さんも参加してくれたので、ここでも安藤さんからいろいろな話を聞くことができました。

リーマンショック前から「サステナビリティ経営」という当時の日本ではほぼ誰も知らいないことをやろうと思ったのか、サステナビリティで食えたのかとか、食えなかった時代をどのように乗り越えてきたのかなどかなり生々しい話もざっくばらんにお答えいただきました。

石の上にも３年という言葉がありますが、一つのことをやり続けることの大切さと大変さを改めて学びました。

わたし自身は、ＳＤＧｓやサステナブル経営という考え方を中小企業に広め、売り上げや利益を上げるためや、事業承継をするためのツールとして利用することを提案しています。

日本の事業者の９９．７％は中小企業です。

だからこそ、中小企業が今後も経営していける環境を整備していく支援をすることが、地域の経済と雇用を守り、持続可能な社会づくりに貢献できると思っています。

大企業は今年から有価証券報告書の中でサステナビリティに関する記述が義務化されました。

このことが意味することは、大企業や地方公共団体とビジネスをするためには、その企業や地方公共団体が目指しているサステナビリティに貢献できない中小企業とは取引をしない、ということです。

ＳＤＧｓは２０３０年の話であり、まだまだ先の話と思っていませんか？

中小企業にとっては、サステナビリティを経営戦略に取り込むことで、従来だったら獲得できなかった大企業や地方公共団体団体との取引を一挙に獲得できるチャンスになるかもしれませんよ。