事業承継計画書は“未来のトリセツ”だ

──13次補助金で加点、会社の未来も加点──

「事業承継って、まだうちには早いよ」
「後継者とは毎日顔を合わせているし、話さなくても分かるだろう」
多くの経営者がそう感じています。しかし実際には、会社の未来について親子や後継者と話し合えている企業は、とても少ないのが現実です。

そこで役に立つのが、事業承継計画書です。
これは、単なる提出書類ではありません。会社の未来を言葉にして整理し、「どんな会社をつくりたいか」を話すための“未来のトリセツ（取扱説明書）”です。

さらに、2025年11月28日まで募集中の13次事業承継・Ｍ＆Ａ補助金では、事業承継計画書の作成が加点項目に追加されましたよ。補助金採択に有利になるだけでなく、会社の未来づくりにも役立つ一石二鳥の取り組みです。

1. 計画書づくりが「対話のスイッチ」になる

事業承継計画書をつくると、経営者と後継者の会話を増やすきっかけになります。

たとえば、次の3つの質問に答えるだけで、会社の未来の議論が広がります。

(1) 会社の20年後はどうなっていたい？

・事業の姿
・地域の中での役割
・社員の働き方
経営者の価値観が言語化され、後継者の理解が深まります。

(2) 経営課題の優先順位は？

“攻め”と“守り”の視点を整理すると、後継者も経営の感覚をつかみやすくなります。

(3) その未来の数字をどうつくる？（＝管理会計）

利益を出す会社の経営者は数字に強いです。後継者にも「数字で語れる」経営を目指して欲しいです。

2. 生産性向上と値上げ交渉は、管理会計がないと始まらない

政府・国は中小企業に生産性向上と賃上げを強く求めています。
しかし、生産性を上げるには “値上げしたくても説明できない” という壁があります。

そこで必要なのが、管理会計です。

管理会計を入れると、

• どの仕事が儲かっているか

• どの部門の負担が重いか

• どの取引先の粗利が低すぎるか

が見えるようになります。

つまり、値上げの「根拠」が生まれるのです。

たとえば、
「この商品は原価が◯％上がっていますが、販売単価は△円のままです。○％の値上げをお願いしたいです。」
と、数字で交渉できるようになります。

事業承継計画書を作成し、経営課題をあぶり出す中で、価格交渉が大きな経営課題であれば、誰が・いつまでに交渉にいくかを決めることができます。その事前準備として管理会計を後継者中心に導入していくことで、経営者と後継者の“対話ツール”にもなります。

3. 事業承継計画書づくりは、未来づくりそのもの

事業承継計画書をつくると、次のような変化が起こります。

・親子の会話が増える
・社員にも将来の方向性が伝わる
・金融機関からの信頼が上がる
・補助金（13次）でも加点される
・値上げ交渉の準備が整う
・生産性向上の道筋が見える

つまり、計画書を書くだけで、会社そのものが強くなるのです。

承継は「守る」だけの作業ではありません。
未来に向けて会社をアップデートするチャンスです。

まとめ

事業承継計画書は、“未来のトリセツ”。
作成するだけで、経営者と後継者が未来の話を始められます。

そして今回の補助金の加点にもなる。
管理会計で「数字の対話」が生まれ、値上げ交渉も有利になる。

今こそ、事業承継計画書をつくる絶好のタイミングです。
あなたの会社の未来に、もう一つ“加点”をつけてみませんか。

僕は仕事柄、さまざまな経営課題のご相談を受けています。

最近、介護事業の経営者からのご相談を受ける機会が増えています。

2025年問題と言われるように、超高齢化社会に突入した日本。

介護は農業と並んで、日本で数少ない成長分野とも言えますが、足許の経営環境は厳しいです。

そんな中でも、きっちりと次世代への承継を視野に入れて行動されている経営者も少なくありません。僕が感じたことをブログにしてみました。

介護事業の承継を成功させる黄金タッグ作戦とは

──業績立て直しと事業承継、両方を進めるコツ──

介護業界は、今、大きな変化の波の中にあります。
介護報酬改定、人手不足、利用者ニーズの多様化…。
その中で、業績立て直しと事業承継を同時に進めることが求められています。

でも、「まだ承継は先の話」と先延ばしにしている経営者の方も多いのではないでしょうか？
実は、業績を立て直すチャンスこそ、若手×ベテランのタッグが生きるときなんです！

１．事業承継は“先送り厳禁”の時代

介護事業は制度改正のたびに、収益モデルが変わる業界です。
次の報酬改定（３年に一度）を待ってからでは、立て直しが間に合わないリスクも…。

だからこそ、「早期に若い世代を巻き込み、共に改善に取り組む」ことが重要です。
「経営者交代＝引退」ではありません。
今の経営者が元気なうちに、「未来に向けた役割分担」を始めることが、
結果的に会社も現場も救うのです。

２．若手×ベテランの黄金タッグで立て直す！

では、どのようにタッグを組めばいいのでしょうか？

【若手後継者に任せるべき３つのテーマ】

• IT・DX推進（業務効率化）

• 新規サービスの企画（地域密着型、特化型デイサービスなど）

• 人材採用・育成（Z世代向けの働き方改革）

若い感性やデジタル知識をフル活用できるのが若手の強みです。
現場での小さな挑戦を積み重ね、経営の新しい芽を育ててもらいましょう。

【ベテラン経営者が果たすべき“ラストミッション”】

• 経営理念の伝承

• 利用者・家族・取引先との信頼関係の橋渡し

• 財務・資金繰りの基盤強化

これまで築いてきた信用と、盤石な基盤を後継者に渡すことが、
「安心して託せる」会社づくりにつながります。

３．事業承継を加速させる“対話ルール”を決めよう

うまくバトンを渡すためには、対話が欠かせません。
とくに介護現場では、利用者やスタッフとの心のつながりが経営の生命線。

【おすすめの対話ルール】

• 月１回、経営者・後継者で「未来ミーティング」を実施

• お互いの意見を一旦“否定せず受け止める”姿勢を持つ

• ゴール（会社の未来像）を共有する

親子であっても、社員と後継者であっても、
「話し合う習慣」を持つことで、不安やズレを最小限に抑えることができます。

まとめ

介護事業の未来を守るためには、
業績改善と事業承継を同時に進める視点が欠かせません。

若手のエネルギーと、ベテランの経験が手を取り合えば、
必ず「次の時代へつなぐ介護事業」が育ちます。

未来は待ってくれません。
だからこそ、「今、動き出す」ことが最大の勝機になるのです！

まずは、次の世代と一緒に、
「小さなチャレンジ」から始めてみませんか？

3月16日から志師塾で、『事業承継コンダクター養成講座』という新しい講座が始まりました。

事業承継に関心がある意欲的な仲間が集まってくれました。

5時間立ち放しでしたが、疲れを感じないほど盛り上がりましたよ。

さて、事業承継の相談をいろいろと受けていますが、後継者候補が複数いる時に、どのようにして後継者を一人に絞り込めばよいかといった相談を受けることがあります。

後継者候補は一人の場合もあれば、複数いる場合もあります。

複数の後継者候補がいることだけでも羨ましい状況といえますが、後継者には一人しかなれません。

では、誰を後継者にするかが問題となることがあります。

親族内承継の場合でもめるのは、兄や姉よりも弟や妹のほうが優秀な場合です。

弟や妹が飛び抜けて優秀であれば別ですが、経営者（親）が誰を後継者にするのかを明確にしない状態を長く続けている場合は要注意ですよ。

先日も、弟さんを後継者にしたいが、長男の処遇をどのようにすればいいかという相談がありました。そして、後継者は兄の長男とは一緒に事業をしたくないと明確におっしゃっていました。

こうした場合、経営者が長男の処遇を慎重に考え、家族関係のバランスを保ちつつ、会社の安定を図ることが重要です。

以下のようなポイントを整理しながら対応策を考えていくとよいでしょう。

1. 経営者の意向を明確にする

まず、経営者自身が次男を後継者に指名する理由を整理し、長男にどのような配慮をするのかを明確にする必要があります。可能でしたら、早めに後継者候補に中から後継者を決めることをオススメします。

• なぜ次男を後継者にするのか？
  • 経営能力やリーダーシップの観点から判断
  • 会社の将来を託せる資質を持っている
• 長男に対してどのような選択肢を考えるか？
  • 会社に残る場合のポジション
  • 会社を離れる場合の補償や新たなキャリア支援

この意向を整理した上で、次のステップに進みます。

2. 長男の適切な処遇を検討する

長男が会社に留まることが難しい場合、いくつかの選択肢があります。

(1) 長男に対する退職支援や新たな役割の提示

長男が会社を離れることになった場合、以下のような支援を検討できます。

• 関連会社や取引先への転職支援
  • 親会社や関係企業への推薦
  • 長男が活躍できる別のフィールドを用意
• 独立の支援
  • 長男の希望があれば、新しい事業の立ち上げを支援
  • 会社の資産やノウハウを活用できるよう配慮
• 金銭的な補償
  • 退職金や一時的な補償金を準備する
  • 株式を一定割合持たせ、配当を受けられるようにする

(2) 長男が会社に留まる場合の役割の調整

どうしても会社を離れたくない場合、次男と直接対立しない形で関与できる方法を考えます。

• グループ会社や別事業部の責任者にする
• 取締役会で一定の発言権を持たせる
• 顧問や相談役としてサポートする形をとる

ただし、次男との折り合いが悪い場合、社内に留まることで対立が深まるリスクがあるため、慎重な判断が必要です。

3. 家族の関係を悪化させないためのコミュニケーション

後継者問題は、家族の関係を悪化させるリスクを伴います。長男が納得しないまま決定を下すと、のちのちトラブルの原因になるため、十分な対話が必要です。

(1) 家族会議の開催

• 経営者の意向を冷静に伝える
• 長男の意見を聞き、処遇について納得感を得られるようにする
• 必要ならば専門家（事業承継アドバイザー、コンサルタント、弁護士など）を交えて話し合う

(2) 第三者を交えた調整

• 長男・次男との個別の面談を実施し、それぞれの意向を把握する
• 家族だけでなく、会社の役員や専門家の意見を参考にする
• 「会社の発展を最優先に考える」という視点で調整を行う

4. 事業承継における株式の分配・経営権の調整

長男が会社を離れる場合、株式をどう扱うかも重要です。

• 次男に経営権を集中させる場合
  • 長男には金銭的補償を行い、株を買い取る
  • 配当収益だけ受け取る形にする（経営には関与しない）
• 長男に一定の株式を持たせる場合
  • 経営に口出しできないよう議決権を制限する仕組みを作る（種類株式の活用など）
  • 将来的な売却や相続の条件をあらかじめ決めておく

特に、長男が「自分の持分を売却して経営に影響を与える」といった事態を防ぐため、契約書を明確に作成することが重要です。

5. 会社全体への影響を最小限にする

社内においても、後継者の決定によって組織が混乱しないようにするための配慮が必要です。

• 役員・幹部へ事前に周知し、意見を聞いておく
• 社員に対して、スムーズな承継であることを説明する
• 長男の処遇に関して誤解を生まないよう、適切な情報発信を行う

このような準備を行うことで、社内の動揺を最小限に抑えることができます。

まとめ

長男と次男が共に働くのが難しい場合、長男の処遇については 「経済的な補償」「新たなキャリア支援」「経営権の調整」 の3つの視点から対応を考えることが重要です。

特に、家族関係の悪化を防ぐためには、経営者の意向をしっかりと伝え、長男が納得できる形を模索することがカギ となります。その際、第三者の専門家を交えて調整を行うことで、感情的な対立を抑えながら円満な事業承継へとつなげることができるでしょう。

事業承継に失敗しないポイントその16は、「私財を提供する覚悟はありますか」です。

事業承継を進める際にネック（障害）になるものの一つに金融機関から融資を受ける際に代表者が保証人になることが挙げられます。

国は経営者に過度な負担となってはいけないと数年前から一定の条件を満たしている経営者は、借入する際に連帯保証人にならなくてもよいという指針を出しています。

ただ、財務内容が脆弱な中小零細企業の場合、経営者個人が連帯保証人になって、何とか借り入れをしているのも実態です。

事業承継するということは、 後継ぎが親もしくは先代の作った借金の保証人になるということでもあります。

こうした子や後継ぎの負担を心配し、事業承継に踏み切れない中小零細企業はとても多いというのが、僕の肌感覚です。

親世代が作った借金を子の世代に 負担させることに引け目を感じている経営者は多いです。

精神論的なものですが、経営者は会社の業績が悪くなった時に、 私財を投入する意気込みは必要だと思います。

少なくとも創業者は、それなりのリスクをとって事業を始めています。

そのリスクを取ってきた創業者でさえ、なぜか、自分の後継ぎにはリスクを取らせないように行動することが多いように感じます。

奈良や京都には100年以上の業歴をもつ老舗と呼ばれる企業がたくさんあります。

以前、300年近く続く伝統工芸の企業経営者の方にお話を伺ったことがあります。

老舗と言われる企業の多くは、事業内容は創業当時からかなり変わっていることが多いです。

創業以来、同じ事業を続けている企業のほうが少ないように感じます。

老舗企業といえども企業です。

業績の変動はあります。一人の社長の在任期間は２０年程度です。

その間に業績がいい時期が続くことは稀です。

逆に、経営危機に見舞われることの方が多いかもしれません。

奈良県では、「会社に利益を残すよりも、個人で蓄財し、家業がピンチのときには私財を投げ出せ」と先代経営者から諭されるそうです。

金融機関は会社の財務内容が悪くなると融資をしてくれなくなるので、私財を投じてでも家業を守れということなんですね。

後継ぎに何を残すのか、後継ぎは何を引き継ぐのか、これを経営者と後継ぎが理解できていれば、いいのですが．．．

本当にやるべきことは、保証人にさせないことではありません。

後継ぎの代になってもきちんと利益を生み出せる事業を引き継ぐことだと思います。

お楽しみいただけましたか。

それでは、次回の発信もお楽しみください。

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５月10日に2024年版の中小企業白書・小規模企業白書が閣議決定されました。

中小企業診断士にとって、これらの白書は1次試験で頻出なので、必死で特徴を勉強した記憶が蘇ってくるんです。

今となっては懐かしい気もします。

中小企業診断士として独立してからは、セミナーや研修の資料の基礎となる白書なので、よりきちんと読むようになりました。

この記事を書いている段階（5/12 午前10時時点）では経済産業省や中小企業庁のホームページにも概要しか公開されていませんので、ご留意願います。

経済産業省によると、2024年度版の白書の特徴は、以下の通りです。

• 中小企業白書：

「成長する中小企業の行動を分析すると、企業の成長には、人への投資、設備投資、M＆A、研究開発投資といった投資行動が有効である。また、成長投資に伴う資金調達手段の検討も必要である。」とのことです。

事業承継については、事業承継が進んで経営者の年齢が若返っている一方、75歳以上の高齢経営者の占める比率は最も高い水準となっています。

加えて、後継者不在率の推移をみると、2018年をピークに緩やかに下りつつあるものの、以前54.5%の中小企業で後継者がいない状況が続いています。

• 小規模企業白書：

「小規模事業者は、中小企業と比べ厳しい経営環境にある中で、コストを把握した適正な価格の設定や、顧客ターゲットの明確化に取り組むことで、売上高の増加につながることが期待できるほか、支援機関の活用も効果的である。また、新たな担い手の参入も生産性向上の効果が期待できる。」とのことです。

（引用先：https://www.meti.go.jp/press/2024/05/20240510002/20240510002.html ）

タイミング良く、5月12日の日本経済新聞の1面に「チャートは語る 人手確保へ都市に対応」という記事が掲載されています。

その記事によると、従業員10人～100人未満の企業を対象に、2018年から2023年にかけての賃上げ状況を比較していました。

宮崎県の13.2%を筆頭に、高知県、愛媛県、茨城県、秋田県、京都府、宮城県、和歌山県、長崎県、青森県、岩手県、大阪府、東京都となるそうです。

コロナウィルスの収束に伴う経済の回復に、インバウンド客の増加や、2024年問題といわれる労働時間の規制強化、少子高齢化など複数の要素が絡みあい人手不足を感じている事業者は数多くいます。

宮崎県は昔から交通の便が悪い陸の孤島と揶揄されていましたが、熊本に台湾のTSMCが進出するのと相まって、交通網が整備され、結果的に県外の企業との人材の奪い合いが始まり、賃金を上げざるを得なくなっているのが実情です。

事情はどうであれ、地方都市から若者の都会への流出に加えて、近隣の自治体との人材獲得競争はさらに激しくなります。

ただ、売上が利益の増加が伴わない賃上げは長続きすることはできませんよね。

白書がいうように、人への投資、設備投資、研究開発投資による成長が不可欠です。

全て自前でやることは時間もおカネもかかるので、Ｍ＆Ａを活用することも有力な選択肢といえますね。

人手不足への最終的な解決方法は、ＩＴ化・機会化だと思います。

ただ、投資余力に乏しい規模の小さい企業に直ぐにIT投資しろとか、設備投資しましょうといっても無理があります。

そのために、賃金以外の会社の魅力を高める工夫をしていくことが重要だと思います。

働きやすいではなく、働きたくなる職場づくりが大切になりますね。

そんなお手伝いができたら嬉しいなと思っています。

2024年度版中小企業白書・小規模企業白書の概要

1 ファイル 3.65 MB

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経営を次世代にバトンタッチすることは、企業にとって数十年に一度の一大イベントです。

特に、60代から70代の後継者が直面する問題は、単に事業の継承以上のものです。

これは、経営の理念を如何にして次世代に伝え、継続させていくかに関わる深い課題です。

今回は、事業承継を成功に導く鍵となる「従業員との対話」の重要性に焦点を当てます。

対話と会話

「対話」と「会話」の違いを理解することから始めましょう。

会話は、日常の挨拶や情報交換に過ぎませんが、対話は深い意味合いを持ちます。

対話は、相互の経験や価値観を共有し、新たな理解や知識を生み出す過程です。

このプロセスを通じて、従業員との間に信頼と理解を築き上げることができます。

成功事例の紹介

福祉施設の理事長が実践した「対話」の重要性を示す具体例を紹介します。

障がい者の子どもを預かる施設を運営しているのですが、事業を始めた当初は従業員が身も心も疲れ果て退職するといったことが続いたそうです。

高い志をもって入ってきた従業員が辞めていくのは理由を訊いていくうちに分かったことは、仕事が嫌になった訳ではなく、従業員がみんな忙しく働いており、相談や連絡などコミュニケーションが取れないことから、精神的に追い込まれていると感じるようになり、止む無く退職するということだったそうです。

そこで、１日２回始業と終業の際に15分ずつミーティングをする時間を設けたそうです。事務連絡は始業時に済ませ、終業時には今日あった嬉しかったことや、困ったことを共有するようにしたそうです。

トップ自らが保護者やスタッフとの対話を重視し、開かれたコミュニケーションを促すことで、相談しやすい環境を構築できるようになりました。

今では、離職率はほぼゼロになったそうです。

このような対話の文化は、従業員間の信頼と協力の基盤を築き、結果として組織全体の強化に繋がります。

対話を促進する方法

朝礼やミーティングを活用し、従業員が自らの経験や人柄を共有する機会を設けることが重要です。これにより、従業員間の相互理解が深まり、チームとしての結束力が高まります。また、対話を通じて築かれた信頼関係は、採用や従業員の定着率にもポジティブな影響を及ぼします。

採用と定着率の改善

対話を重視する職場は、働きやすく、従業員の満足度が高いため、新規採用や従業員の定着に大きなメリットをもたらします。

元気な中小企業が採り上げられている書籍などを読んでいると、従業員同士がよく話をしているという共通点があると感じています。決して無駄なおしゃべりをしているということではありません。従業員同士がお互いを知るための時間を意図的に設けることで、周りのことを理解しているから相談できたり、リスクを早期に発見できるようになります。

また、こうしたコミュニケーションがしっかりと取れている企業は採用する費用がほとんど発生しないことから、利益率が高い傾向にあります。

さらには従業員の待遇改善に繋がる好循環を生み出すことができます。

事業承継は単に経営の技術や資産を次世代に引き継ぐことではありません。

組織文化、価値観、そして人々との深い結びつきを継承することも含まれます。

従業員との対話を深めることで、不確実性の時代を乗り越え、事業の持続可能な成長を実現できるのです。

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ゴールデンウィークも終わり、リフレッシュできたのではないかと思います。

４月２８日に２０２３年度版「中小企業白書」「小規模企業白書」が公表されました。

（引用先: https://www.meti.go.jp/press/2023/04/20230428003/20230428003-1.pdf ）

概要は次のとおりです。

Ⅰ．全体

1. 足下の新型コロナや物価高騰、深刻な人手不足など、中小企業・小規模事業者は、引き続き厳しい状況にある。

2. こうしたマクロ経済環境が激変する時代を乗り越えるため、中小企業・小規模事業者が、

価格転嫁に加えて、「国内投資の拡大、イノベーションの加速、賃上げ・所得の向上の

３つの好循環」を実現していくことが重要である。

より具体的には、以下の内容が分析されています。

(1) 賃上げを促進する上では、価格転嫁と生産性向上が重要であること

(2) 物価高等のマクロ経済環境の変化を踏まえ、価格転嫁を取引慣行として定着させることが重要であること

(3) 生産性向上に向けては、GXやDXといった構造変化も新たな挑戦の機会と捉えながら、投資の拡大や

イノベーションの実現が重要であること

本来は、企業の生産性が高まることで収益性が改善する→利益率の向上→賃金の上昇、というサイクルを描きます。

しかし、仕事内容によっては人手不足が慢性的に続いていますよね。

ということは、企業を経営していくためには、賃金の引き上げ→売上の確保→生産性向上というサイクルを描く必要があります。

これは、かなりの経営手腕が必要と思われます。

コロナ前なら、日本人がやりたがらない単純作業や力仕事の一部を外国人労働者にお願いすることができました。

しかし、コロナからの回復が進む中で、世界的に物価上昇が進展しています。

物価が上昇するということは、金利が上がることを意味しています。

ところが日本だけは財務省の強い意向もあり、金利を上げることができていません。

金利が上がると国債の利払い額が増えるので、歳入と歳出との差が広がり、国債の発行額が増えることを財務省が避けているという構図です。

日本の国債の多くは、日本銀行が買っています。

国債の利払いが増えると、日本銀行の利益が増えます。

日本銀行の利益は、最終的に国の収益となって戻ってくるので、利払いが増えても、ほとんどは日銀からの利益で相殺可能なのですが・・・

話を戻すと、諸外国は金利を上げるが日本は金利上げない→円安の進展になります。

円安で輸出が多い大企業は過去最高益を更新した企業も少なくありません。

しかし、外国人労働者の獲得という面では不利に働きます。

外国人労働者にとって円安と日本円で受け取った給与を、出身国に送金するする際の為替レートがコロナ前よりも不利になります。

日本以外の国に働きに行く方が現地通貨で考えた実入りはよい、という結論になります。

外国人労働者を採用するには、コロナ前よりも給与を１割から２割程度上げないと、彼らの手取りが減ってしまいます。

代わりに日本人の採用を増やそうとしても、給与や労働条件をかなり改善しないと求人は難しいと考えられます。

だからこそ、２０２３年度の白書では価格転嫁がキーワードになっているのです。

自社の業務内容を今こそ見直し、本当に自社の従業員がやるべき仕事（儲かる仕事）以外は外部に

アウトソーシングするか、ITで自動化することを経営者に迫っています。

Ⅱ．「中小企業白書」

3. 中小企業の成長を通じて日本経済や地域の発展につなげる観点から、中小企業白書では

投資やイノベーション、賃上げの取組が期待される成長企業に焦点を当て、「競合他社が提供できない

価値の創出により、価格決定力を持ち、持続的に利益を生み出す企業へ成長を

遂げることが重要」であることを示しています。

Ⅲ．小規模企業白書

4. また、小規模企業白書では、少子高齢化・人口減少に伴い、地域の社会課題等が顕在化する中でも、

小規模事業者の持続的な成長を促していくことが重要、との観点からソーシャルビジネスを通じた

地域課題解決等を取り上げ、「地域経済を下支えする小規模事業者について、支援組織や

自治体のサポートも得ながら、引き続き、地域の持続的発展を担っていただく

ことが重要」であることを示しています。

ところで、チャットGPTという言葉を聞いたことがありますか？

アメリカの新興企業であるOpenAIという企業が開発したチャットサービスです。

まだ、精度の改善が必要ですが、人間の質問に対して、まるで人間のように自然な文章で回答できます。

中小企業にとっては、書類作成や提携業務をかなりの程度効率化できる可能性があります。

日本企業は欧米各国に比べてAIの導入が遅れていましたが、チャットGPTは中小企業にも相当程度普及する

可能性を秘めており、DX化への起爆剤になるかもしれません。