先日、とある独立行政法人の新入社員27名の方々に社会人としてのお金の話をしてきました。

金融に関する幅広いお話をしたのですが、若手職員がほぼ全員真剣に聴くテーマがありました。
何だと思いますか？

答えは、「投資詐欺」に関するテーマでした。
2023年から2025年にかけて20代の被害件数が急増しました。
2025年12月11日のYahooニュースによると、2025年の調査では、20代の投資詐欺被害率は9.1％に達し、これは60代・70代（約3％台）の約3倍という高い水準だそうです。
SNSへの依存度が高い若者の方が、マッチングアプリや出会い系で知り合った人から誘われて詐欺に遭う機会が多いようです。

お金の話は新入社員だけに関することではありません。事業承継もお金とは無縁ではありませんね。

退職金・株式・納税——金額より先に揃える表（承継の資金不安を“見える化”する）

【ケース（あるある）】
事業承継の話が動き出したと思ったら、急に止まる。原因はだいたい「お金」です。
社長がぽつりと「退職金はどうなる？」と言い、親族が「株は誰が買うの？」と聞き、顧問が「納税資金の手当てが…」と口にする。後継者は黙り、金融機関は慎重になる——。この瞬間、承継は“難しい案件”に見えてきます。

でも実務で多いのは、難しいのではなく見えていないだけです。しかも、最初から精緻な金額を固めようとするほど、当事者は身構えて止まります。そこで最初にやるべきは、金額の確定ではなく、承継期にお金が動くポイントを「表」にして揃えることです。

今週の1スキル：「退職金・株式・納税」を“有無→時期→概算”で揃える

承継期に資金が動く代表的な3イベントはこれです。

1. 退職金（支給するのか／いつ／どの程度のレンジか）
2. 株式（移転・買取）（誰が取得するのか／対価が必要か）
3. 納税（相続・贈与・譲渡等に伴う税負担が出るか）

ポイントは順番です。
①有る／無い／未定 を揃える → ②時期 → ③概算（レンジ）
いきなり③から入らない。まずは「有無」と「時期」が揃うだけで、社長・後継者・親族・金融機関の会話が一段落ち着きます。未定があって当然です。未定を“未定のまま見える化”できたら前進です。

テンプレ：承継資金イベント表（A4一枚でOK）

（○を付けるだけで進みます）

①退職金

• 有／無／未定
• 時期：＿＿＿＿
• 概算：小／中／大（またはレンジ）＿＿＿＿
• 決め方（誰が何を基準に決める）：＿＿＿＿

②株式（移転・買取）

• 対価：有／無／未定
• 誰が取得：＿＿＿＿（後継者／親族／会社／その他）
• 時期：＿＿＿＿
• 決め方：＿＿＿＿

③納税資金

• 有／無／未定
• 税目イメージ：相続／贈与／譲渡／未定
• 時期：＿＿＿＿
• 手当て：内部留保／借入／保険／資産売却／未定

④資金繰りへの影響（ざっくり一言）

• 一番山になりそうなもの：＿＿＿＿
• 次に確認すべきこと（1つ）：＿＿＿＿（期限：＿＿）

なぜこの表が効くのか（士業・金融・支援機関の“共通言語”になる）

• 税理士：納税・株式移転の設計に入りやすい
• 司法書士・行政書士：契約・登記・合意文書の順番が整う
• 診断士・指導員：資金イベントを織り込んだ承継計画にできる
• 金融機関：資金繰りの山が見え、融資や条件調整の論点が明確になる

「金額が確定してから」ではなく、「有無と時期が見えてから」全員の専門性が噛み合います。

【今週の宿題】
次の面談で、3イベントを有／無／未定だけ○で埋めてください。未定が多いほど正常です。未定を責めず、「次に決める順番」を作れたら、承継は動き始めます。

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5月になりましたね。
今年のゴールデンウィークは、特に予定を決めない方が多いようです。
日帰りで行けるようなちょっとしたお出かけをする方が多いですね。

ゴールデンウィークは、年末年始・盆休みに続いて事業承継について考える時間を確保できる時期と言われています。
行政の方とお話をしていても、『事業承継に力を入れています』との回答が増えてきた感じがします。

「社長が手放せない」を責めずに前へ進める——承継が動き出す“対話の型”

【ケース（あるある）】
社長は「継がせるつもりだ」と言う。後継者も「やります」と言う。なのに、値決め・採用・大口取引・借入など、重要な判断は最後まで社長が握ったまま。周囲が「権限移譲を進めましょう」と言うほど、社長の表情が固くなる——。
この場面で社長を「頑固」「変わらない」と評価してしまうと、承継は長期化します。

まず前提を置きます。社長が手放せないのは、性格の問題ではなく、多くの場合不安が言語化されていないだけです。社長の本音はだいたいこうです。
「任せたい。でも、失敗したら会社がもたない」
ここを“責めずに”扱えるのが、支援者の価値になります。

今週の1スキル：不安を「批判」から“条件”に変える

社長の「任せられない」は、後継者批判の形で出がちです。
「まだ早い」「経験が足りない」「危なっかしい」
これを受けて支援者が反論すると、社長は黙ります。そこでやるのは反論ではなく、分解して具体化です。

私は次の順で聞きます（この順が揉めにくい）。

① 能力：どの判断が不安か（場面に落とす）

「“任せるのが不安”というのは、具体的にどの仕事・どの判断ですか？」
例：値決め／採用／クレーム対応／大型投資／主要取引先対応

ここで「後継者がダメ」から「この場面が怖い」に変わります。

② 人：誰がつまずきそうか（組織の論点にする）

「その判断を後継者がした時、社内の誰が一番つまずきそうですか？」
幹部の抵抗、現場の混乱、引き継ぎ不足…“人”の論点が見えます。

③ お金：どこまでなら耐えられるか（許容損失）

「もし失敗が起きたら、どのくらいの損失までなら会社は耐えられますか？」
許容損失が決まると、任せ方が設計できます（上限額、事前相談、レビュー頻度など）。

④ 信用：何を守りたいか（説明設計の起点）

「その失敗で、一番守りたい信用はどこですか？」
取引先、金融機関、地域、従業員…。守る対象が見えると、根回し・説明の順番が決まります。

テンプレ（コピペ可）：不安→条件化メモ

• 不安な判断（能力）：＿＿＿＿
• つまずきそうな人（人）：＿＿＿＿
• 許容損失（お金）：＿＿＿＿
• 守りたい信用（信用）：＿＿＿＿
• 任せる条件：＿＿＿＿
  （例：金額上限／事前相談／週次レビュー／共同決裁の期間）

ここまでできれば「手放す」は設計できる

社長が手放せない会社は、手放す“やり方”がない会社です。
不安を条件に変えられれば、権限移譲は精神論ではなく手順になります。診断士なら決裁マップと会議体に、士業なら法務・税務の設計に、金融機関なら体制と資金影響の説明に繋がります。専門性が、ようやく前に出られます。

【今週の宿題】
次の面談で①だけ聞いてください。
「具体的に、どの判断が不安ですか？」
“場面”まで落とせたら成功です。そこから承継は動き出します。

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公的機関の仕事をしていると、今年の企業支援のキーワードは「生産性向上」です。
イランの戦争による影響も徐々にで始めています。
経営の観点から、この機会に思い切った値上げをしてくる企業が増えそうですね。

企業も家計も「節約」が求められる年となりそうですね。
過度に不安を駆り立てる必要はありませんが、正しく備えるという気持ちは大切になりそうです。

幹部が後継者についてこないとき、最初にやるのは「説得」じゃない

「後継者は頑張っているのに、幹部が動かない」
この相談、事業承継の現場で本当によく出ます。

社長は内心こう思っている。
「任せたい。でも、幹部がついてこないと会社が割れる」
後継者はこう感じている。
「自分が前に出るほど、反発が強くなる」
幹部は幹部で、こう不安になる。
「変わるのはいい。でも、現場は誰が守る？責任は誰が取る？」

ここで支援者や社長がやりがちなのが、「幹部を説得しよう」とすること。
でも、説得を始めると空気が固まります。幹部は“敵”にされる感覚になるからです。

動かすコツは、順番です。私は次の3ステップをおすすめします。

① 会議で詰めない。まず幹部を1on1で聞く

合議の場は体面が働き、本音が出ません。まず個別に、これだけ聞きます。

「今日は賛成・反対を決める場ではありません。
会社を次に進めるために、“心配”を率直に教えてください。
後継者に任せるとしたら、一番心配なのは何ですか？」

これで、幹部の言葉が“抵抗”ではなく“論点”に変わります。

② 不安を「批判」から“成功条件”に翻訳する

幹部の言葉を、そのまま受け取ると揉めます。翻訳します。

幹部「まだ早い」
→「どの仕事ができれば“早くない”になりますか？」
幹部「現場が回らない」
→「誰が、どの役割を担えば回りますか？」

ここまでくると、後継者を評価する話ではなく、「成功する設計」の話になります。

③ 三者で“1つだけ”合意し、社長が任命する

最後に、社長・後継者・幹部で決めるのは多くて1つ。

「来月から“採用”は後継者決裁。幹部は週1レビュー役」
のように、小さく決めて、小さく成功させる。

社長にお願いしたいのは、この一言です。
「この件は後継者に任せる。私は最後に責任を取る」

幹部は安心し、後継者は前に出られます。

今日の宿題（5分）

「幹部が任せていいと思える条件は何ですか？」
この質問を、キーパーソン幹部1人にだけ投げてみてください。承継が動き始めます。

あなたの会社（または支援先）では、止まりやすいのは
A：幹部の反発／B：後継者の孤立 どちらが多いですか？（一文字でもOK）

#事業承継 #後継者 #幹部育成 #中小企業 #承継準備 #組織づくり

承継対話支援士の仲間は、普段はオンラインでコミュニケーションを取っています。
でも、実際にリアルで会うと、当初の予定になかった話がいろいろと出てきます。

化学反応のようなものでしょうか。思いもよらないところから新しいアイデアが出てきます。
やっぱり、事業承継の支援ができる仲間って大切だと感じた瞬間でした。

銀行が納得する承継説明は「数字」より先にこれ（4月の新年度に整える“対話の型”）

4月。新年度が始まり、会社も個人も「今年は新しいことを始めよう」と動き出す季節です。
事業承継も同じで、体制や投資の話を前に進めやすいタイミング——のはずが、金融機関面談で急に止まることがあります。

【ケース（あるある）】
社長「後継者に継がせます」
後継者「投資も必要なので相談したいです」
銀行「代表交代はいつ？意思決定は誰？資金繰りへの影響は？」
ここで後継者が言葉に詰まり、社長が横から説明して“いつもの社長案件”に戻る。面談後は「何を準備すべきだったのか…」だけが残る。

このズレは、数字が弱いからではありません。銀行が納得するのは気合より、不確実性が減っている説明です。
そこで効くのが、承継対話支援士®が大切にしている「対話の設計」——当事者が話せる場をつくり、論点を順番どおりに揃える技術です。専門知識の前に、この“型”があると面談が締まります。

「数字」より先に揃える3点セット（時期・体制・資金影響）

1. 時期：いつ何が起きるか（代表交代、段階移行、株式移転の方針）
2. 体制：誰が何を決めるか（後継者の決裁領域、社長・幹部の支え方）
3. 資金影響：資金繰りイベントの有無（退職金／株式対価／納税資金。まずは有無と時期でOK）

承継対話支援士®の魅力は、これらを“正解”として押し付けるのではなく、社長・後継者の言葉で合意にしていける点です。沈黙が出ても、論点が散っても、元の型に戻せる。結果として、税務・法務・金融の専門性が「点」ではなく「線」で活きます。

テンプレ：銀行面談の冒頭30秒＋A4一枚

冒頭30秒
「今日は事業承継について、①時期②体制③資金影響の3点で整理してお伝えします。決まっていること／未決のことも区別して共有します。」

A4メモ枠

• 時期：＿＿（決定：＿／未決：＿／決め方：＿）
• 体制：＿＿（後継者決裁：＿／会議体：＿）
• 資金影響：退職金〔有無未定〕／株式対価〔有無未定〕／納税〔有無未定〕（時期：＿）
• 次に決めること（1つ）：＿＿（期限：＿）

【今週の宿題】このA4を“空欄のままでも”作ってください。空欄こそ次の対話テーマです。4月の勢いを、承継の前進に変えましょう。

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中東がきな臭くなってきましたね。短期間で落ち着いてくれることを祈ります。

さて、週末に大学のＯＢ・ＯＧのビジネス交流会に参加しました。
全体で70名くらいの人が参加していました。
現役の大学生から70代の重鎮たちまで多彩な人が参加していましたよ。
出身学校が同じということもあり、打ち解けるのが早いですね。

今回のテーマは、こちらです。

「何年も進まない承継」を動かす技術──第三者の“場づくり”が最強な理由

【ケース】
社長は「継がせるつもり」と言う。後継者も「やります」と言う。
税務・法務・金融の論点も一通り出ている。なのに、1年、2年…承継が進まない。
面談のたびに“正しい話”は増えるのに、決まることが増えない——。

この停滞の原因は、知識不足ではなく場が設計されていないことが多いです。
事業承継は「正解を提示する仕事」ではなく、「当事者が納得して決められるプロセスをつくる仕事」。
ここで第三者が果たせる価値は、税でも登記でもなく、まず対話の交通整理です。

第三者の場づくりが効く理由（3つ）

1. 当事者同士だと言えないことがある（親子・同族・社内の力学）
2. 論点が多すぎて、優先順位が崩れる（株式、退職金、納税、幹部、金融…）
3. “決め方”が決まっていない（誰が・いつまでに・何を決めるか不明）

具体技術：止まる承継を動かす「30分の場の設計」

次の3点だけ守ると、初回から前に進みます。

①ゴールを“結論”にしない
冒頭でこう宣言します。
「今日は結論を出すより、論点を揃えて“次に進む合意”を作ります。」

②論点を3つの箱に入れる

• 社長：何が引き継がれたら安心か
• 後継者：引き継ぎたい／変えたいと思うことは何
• 両者：今年決めること／来年でもいいことは

③宿題は1つ、担当と期限を必ず置く
承継が進む会社は、面談後に“行動”が残ります。

テンプレ（議事メモにそのまま）

• 今日の論点：＿＿＿＿
• 今年決めること（1つ）：＿＿＿＿（期限：＿＿）
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：社長／後継者／支援者）
• 次回日程：＿＿＿＿

【今週の一歩】
次の面談で「宿題1つ＋担当＋期限」だけ決めて終えてください。
たったこれだけで、“何年も止まった承継”が動き出すことがあります。
専門性（税務・法務・金融・経営）は、その後に最大化できます。

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今週もいろいろと経営のお悩みを伺いました。
相談者の年齢にもよりますが、60代以上の経営者の場合、かなりの確率でご相談の悩みを解決することと併せて事業承継への準備ができます。

残念なことに、ほとんどの相談者は、気がついていません。
目の前の経営課題を何とかしようと、相談されるので無理もありませんね。

でも、その経営課題の解決と一緒に承継への準備も始めませんか、と投げかけると一定の確率で「やりましょう」という返事が返ってきます。

支援者側の声がけが大切なんだなぁと感じる瞬間です。

さて、今回のブログは、

社長が手放さないのは“性格”じゃない──「任せられない」を条件に変える4分解質問

【ケース】
建設業。社長は「後継者に継がせる」と言う一方で、見積・採用・大口取引の判断は最後まで自分で握る。
後継者は現場を回しているのに、会議では発言が減り、幹部はどこか様子見。
支援者が「権限移譲しましょう」と言っても、社長の表情が固まり、話が進まない——。

この停滞を「社長が頑固だから」で片付けると、承継は長期化します。現場で多いのは、社長の本音がこれです。
「任せたい。でも、失敗したら会社がもたない」
つまり問題は意志ではなく、不安が未整理なこと。ここに第三者が入る意味があります。

「任せられない」を“評価”から“設計条件”に変える

社長の不安は、次の順で出てくることが多いです。
能力 → 人（幹部・社員）→ お金 → 信用（取引先・金融機関）
だから質問も、この順が効きます。

1. 能力（いちばん多い）
   「“任せるのが不安”なのは、具体的にどの仕事・どの判断ですか？」
   ※人格ではなく“場面”に落とすのがコツ（値決め／採用／クレーム対応 等）

2. 人（組織がついてくるか）
   「その判断を後継者がした時、社内で一番反対しそうな人は誰ですか？」
   ※反発ポイント＝巻き込み設計の起点

3. お金（損失耐性）
   「そこで失敗が起きたら、どのくらいまでなら会社は耐えられますか？」
   ※“許容損失”が決まると、任せ方（上限・レビュー頻度）が決まる

4. 信用（守りたいもの）
   「その失敗で、一番守りたい信用はどこですか？」
   ※取引先／金融機関／地域…守る対象が見えると説明が整う

この4問で、社長の「任せられない」は後継者批判ではなく、承継の設計図になります。
診断士としては、ここから決裁設計・会議体・レビューの仕組みに落とし込めます。

テンプレ（不安→条件化メモ）

• 不安な判断（能力）：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 反発しそうな人（人）：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 許容損失（お金）：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 守りたい信用（信用）：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 任せる条件（例：金額上限／事前相談／週次レビュー）：＿＿＿＿＿＿＿＿

【宿題】
次の面談で、まずは①だけ。
「どの仕事・どの判断が不安ですか？」を“場面”まで具体化して、メモに残してください。そこが次回の打ち手の出発点になります。

【次回予告】
金融機関回：承継期に揉めやすい「退職金・株式・納税」を、数字より先に“有無と時期”で見える化する方法。

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高松市に来ました。商店街が長くて、おしゃれなことに驚きました。
大阪にも天神橋筋商店街というとても立派な商店街がありますが、随分雰囲気が違いました。

地域の支援現場の話を聞くほど、親族内承継は王道でありながら、当事者だけでは“話はあるのに決まらない”が起きやすいと感じます。
事業承継・引継ぎ支援センターなどの公的機関でも、親族内承継は相談が多い一方、いざ金融機関との対話になると急に止まるケースが少なくないそうです。

今回のテーマは、親族内承継で金融機関との面談が噛み合わない理由──「時期・体制・資金影響」3点セットで整える（企業価値担保権時代の基本）です。

【ケース（よくある例）】
地元の老舗で、後継者は子どもに内定。社長も「継がせる」と言う。ところが銀行面談では質問が増え、社長は「うちは大丈夫」と温度が下がる。後継者は黙り、支援者も論点が散らかる——。

ここでのすれ違いは、銀行が「覚悟」を見ているからではありません。銀行が知りたいのは、承継が進むほど不確実性が減っているかです。しかも2026年5月から企業価値担保権の運用が始まると、融資の目線はより一層「不動産等の個別担保」から、事業の価値（稼ぐ力）と、その価値が維持される体制へ寄っていきます。つまり、承継局面では“対話の質”が与信判断を左右しやすくなります。

そこで効くのが、説明をこの3点に絞ることです。

ポイント：金融機関には「時期・体制・資金影響」だけ先に揃えて出す

1. 時期：いつ何が起きるか（代表交代／株式の移転方針）
2. 体制：誰が何を決めるか（後継者の決裁領域／幹部の支え方）
3. 資金影響：資金繰りに影響するイベント（退職金／株式の対価／納税資金の有無）

ポイントは「全部決めてから説明」ではなく、決まっていること／未決のこと／決め方をセットで出すこと。
未決が残っていても、決め方が見えていれば銀行は前に進めます。
企業価値担保権の時代は特に、事業価値を毀損しないガバナンス（意思決定・情報共有・リスク手当て）を“言葉で説明できるか”が効きます。

金融機関側も、企業価値担保権を設定するということは、その企業を将来に渡って支援する覚悟を示すことになります。
顧客囲い込みの切り札になるのか、将来の重荷となるような顧客を抱え込んでしまうのかは、時間が経過しないと誰にも答えはだせません。
一生涯付き合う覚悟を金融機関が示す必要があることは確かです。経営者も、事業が継続できるように事業承継を計画的に進めていく覚悟が求められるようになります。

経営者と後継者の対話だけでなく、金融機関との対話も「質」が大切になりそうです。

テンプレ（A4一枚・面談メモ）

• 時期：＿＿＿＿（決定：＿＿／未決：＿＿／決め方：＿＿）
• 体制：＿＿＿＿（決裁・会議体：＿＿／幹部：＿＿）
• 資金影響：退職金〔有・無・未定〕／株式対価〔有・無・未定〕／納税〔有・無・未定〕
• 次に決めること（1つ）：＿＿＿＿（期限：＿＿）

【宿題】
次の面談前に、このA4を1枚作ってください。空欄は失点ではなく「次の対話テーマ」です。

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株式会社ジリリータジャパンは、『20年続く事業と組織を作る支援』を行っています。
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先日、ＳＤＧｓとカーボンニュートラルの導入セミナーをしたのですが、夏は暑くで、冬は寒く、寒暖の差が年々大きくなっているような気がしますね。

今回のブログのタイトルは、株価より先にやること──承継が動き出す「論点の棚卸し」3点セット です。

【ケース】
製造業の社長は「後継者には任せるつもり」と言います。でも、重要な決裁は手放さない。後継者は「やります」と答えるものの、面談では当たり障りのない返事が増える。顧問は株式や相続の話を進めたい。金融機関も「次の体制」を確認したい。――なのに、会話が噛み合わず、時間だけが過ぎていく。

この停滞は、知識不足というより論点の順番が揃っていないことが原因です。株式、税務、資金、組織…全部大事。
だからこそ最初にやるべきは、「どれを先に決めるか」を当事者の言葉で揃えること。
ここが揃うと、診断士の経営論点も、金融・士業の論点も“線”になります。

そこで使えるのが、承継の論点を一気に整える3つの問いです。

今週の1スキル：3つの問いで“論点を分類”する

1. 社長へ：「何が引き継がれたら、安心ですか？」
2. 後継者へ：「引き継ぎたいものと、変えたいものは何ですか？」
3. 両者へ：「今年決めることは何で、来年でもいいことは何ですか？」

狙いは“正解”を出すことではなく、言葉を揃えることです。社長の「安心」が株式なのか、理念なのか、取引先なのか。
後継者の「変えたい」が組織なのか、商品なのか、意思決定なのか。
ここが見えるだけで、次の打ち手（中期計画、権限移譲、資金繰り、株式設計）が自然に並び始めます。

テンプレ（議事メモ枠）

• 社長の「安心」：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 後継者の「引き継ぎたい」：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 後継者の「変えたい」：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 今年決めること：＿＿＿＿＿＿＿＿（期限：＿＿）
• 来年でもいいこと：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 次回までの宿題：＿＿＿＿＿＿＿＿（担当：社長／後継者／支援者）

【宿題】
次の面談で、上の3問のうち1つだけ聞いてください。
答えを整えず、出てきた言葉をそのままメモ枠へ。
これだけで次回の対話が前に進みます。

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最近、事業承継の相談で伺った会社がありました。
その会社は、現経営者が創業者で、後継者は長男という典型的な親族内承継を予定している企業です。
社長が60代前半で、後継者は30代前半という事業承継を進めるには理想的な年齢です。

実は、その経営者と後継者がとても仲が良い親子だったんです。
その場で事業承継計画書を作ることに合意し、いろいろとお話を伺いました。
後継者がとてもしっかりしていることもあり、経営者が早いうちから後継者に仕事を任せるようにしたそうです。
後継者からは、「90％以上自由に任せてもらえているので、責任も感じますが、やり甲斐の方が大きいです。」という回答でした。
まさに、絵に描いたような理想的な事業承継ができている企業です。
そこで感じたことをブログにしてみました。

事業承継がうまい会社の秘訣

事業承継がうまくいっている会社を訪問すると、形は違っても共通点があります。親子承継であれ、従業員承継であれ、結局のところ勝ち筋は一つです。
経営者が、後継者と「対話ができている（腹を割って話している）」。これだけです。

「うちは息子が継ぐから大丈夫」
「専務がいるから任せればいい」
そう思っている会社ほど、危ない。なぜなら、承継でつまずく会社は例外なく、 “話していない”からです。
税金や株の前に、もっと手前のところで止まっています。

親子承継がうまい会社は、承継の前に“空気”ができている

親子承継がスムーズな会社は、承継の話を「ある日突然」始めません。子どもが小さい頃から、家で会社の話が自然に出る。会社に連れていく。社員に紹介する。
つまり、子どもにとって会社が「遠い存在」ではなく、日常の延長になっている。老舗企業は自然と、子どもの親の仕事を見せる機会を設けています。だから会社の将来の話ができる。承継が“事件”になりにくい。

従業員承継がうまい会社は、任せる前から“任せている”

従業員承継でも構図は同じです。うまい会社は、経営者が会社のことを社員と話し合い、意見を採り入れ、権限を少しずつ渡しています。
後継者候補は「肩書きが変わってから苦労する」のではなく、肩書きが変わる前から「経営の当事者」に近づいている。だから承継後にブレない。

ただし現実は…「対話しよう」で止まる

ここが一番の落とし穴です。
対話は大事。誰でも分かっています。でも、当事者同士だとうまく対話ができません。

親子なら、感情が近すぎる。昔の親子関係が混ざる。言い方が刺さる。
従業員承継なら、雇用関係の遠慮が出る。「言ったら損するかも」が働く。
その結果、本音が出ない。話が浅い。結論だけ急ぐ。空気が悪くなる。
そして、最も多いのがこれです。“忙しいからまた今度”。これで数年が消えます。

だから必要なのは「対話の正論」ではなく「対話の場」

対話は根性では生まれません。場づくりが必要です。
承継対話支援士®のような第三者が入る意味は、答えを出すことではありません。

・「今日は結論を出さない」と最初に宣言して、安心をつくる
・論点の順番を整える（想い→不安→現実→次の一手）
・言いにくい質問を“場の質問”に変える（誰かを悪者にしない）
・沈黙を怖がらず待って、本音が出るまで支える

第三者がいるだけで、社長も後継者も「ちゃんと話せるモード」に入ります。ここが、承継が動き出す瞬間です。

最後に、経営者のあなたへ質問です

経営者に一つだけ質問です。
後継者と「会社の将来」を30分話す時間を、最後に取ったのはいつですか？

明けましておめでとうございます。
この年末年始は比較的ゆっくりされた方が多かったのではないでしょうか。

2026年の最初のテーマは、「2026年、問える支援者になりませんか」です。

今年は、事業承継にとって大きな転機の年になります。
相続や贈与の制度は少しずつ見直され、承継の準備を早く始めるほど有利になる仕組みが増えています。
「知らなかった」では済まされない時代に、いよいよ入ってきました。

しかし現場を見ていると、制度より前に、大きな問題があります。
それは――「相談相手がいない」ことです。

経営者は60代・70代。頭の片隅では「そろそろバトンを渡す時期だな」と感じています。
後継者は20代～40代。会社を良くしたい思いはありますが、「継ぐ覚悟ができた」とまでは言い切れません。

そして2人とも、同じことを思っています。

本当は話したい
だけど、正面から話すのは照れくさい

ここに、支援者の出番があります。

支援者というと、「専門知識が必要」「税金の話が完璧にわからないと無理」と思う方がいます。
しかし私の実感としては、事業承継で一番役に立つ力は専門知識ではありません。

それは――「問う力と、聴く力」です。

経営者の本音は、意外と単純です。
「迷惑をかけたくない」
「社員を守りたい」
「家族の仲は悪くしたくない」

後継者の本音もシンプルです。
「失敗が怖い」
「比べられるのがつらい」
「でも会社を良くしたい」

この“本音”を安心して出せる場をつくる人。
つまり、二人の間の空気を少しだけ柔らかくする第三者。
それが、これから求められる承継支援者です。

そして2026年は、それを仕事として選びやすい年でもあります。

事業承継は短距離走ではなく、マラソンです。時間はかかりますが、その分、経営者と長く関わることができます。
顧問契約が続きやすく、信頼も深まります。
短期で稼ぐ仕事ではありませんが、長期で選ばれる仕事です。

「でも、自分にできるだろうか」と感じた方へ。
大丈夫です。必要なのは難しい理論ではありません。

✓ 中学生にも説明できる言葉で話す
✓ 経営者と後継者の間に座り、場を温める
✓ どちらの味方でもなく、どちらの理解者になる
✓ 完璧な答えより、「一緒に考えましょう」と言う
✓ そっと“良い質問”を投げかけて、対話を引き出す

これができれば、それだけで立派な承継支援です。

税制改正や制度の変更点は、あとからいくらでも勉強できます。
しかし、「経営者の話を聴き、質問する」ことは直ぐに実践できますよね。

2026年を、
「事業承継は難しいから触れない」年にするのか、
「承継を支える側に一歩踏み出す」年にするのか。

選ぶのは、あなたです。

事業承継の支援を本気でやってみたいと思う方は、『承継対話支援士^®』になりませんか。
承継対話支援士®は専門知識ではなく、対話のチカラで事業承継を支援する専門家です。

支援の場作りができる支援者は、まだ不足しています。
詳しくはコチラをご覧ください。
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