これを読んでくれた多くの方は、顧客を抱えていらっしゃると思います。

異動や転職等で社内の前任者から顧客を引き継ぐこともあれば、顧客を社外に紹介したり、紹介してもらうといったことがありますよね。
社内の場合だと、ＳＦＡといった社内の顧客ＤＢとか、引継ぎマニュアルに沿った引継ぎがありますね。

でも、社外の紹介の場合は社内の引継ぎほど引継ぎの仕組みが整っていませんよね。
みなさんは、どのように紹介したり、されたりしていますか？

紹介するにしても、されるにしても、最終的に影響を受けるのは「顧客」なんですよね。
だから、紹介する際には、顧客の了解を得たうえでということにはなりますが、「紹介引き継ぎシート」のようなものをお渡しするようにしています。

紹介後の相談を止めない「紹介引き継ぎシート」の作り方

士業や金融機関職員が顧客を専門家へ紹介した後、「紹介先から連絡がない」「顧客が同じ説明を繰り返している」「誰が次に動くのか分からない」という状態になることがあります。紹介営業では、金融機関の融資先などを専門家へつなぐ場面が多いため、紹介時点で情報と役割を整理しておくことが、相談の初動を左右します。

本稿では、個別の承継対策や専門家営業ではなく、「紹介した後の業務を止めない仕組み」に絞って考えます。

シートに入れる5つの確認項目

1．紹介の目的と到達点

「事業承継について相談」では広すぎます。「初回面談で承継方法の選択肢と必要資料を確認する」など、今回の相談範囲と、初回面談で確認したいことを分けて書きます。契約や受任が決まっていない場合は、「相談」「情報整理」「専門家の選定」など現在地も明記します。

2．事実・本人の希望・未確認事項

会社概要や相談内容だけでなく、情報の確度を分けて記録します。例えば、「社長は長男への承継を希望」「長男の意向は未確認」「株主名簿との照合は未実施」のように書けば、紹介先が推測を事実として扱うことを防げます。

3．共有同意と情報の範囲

氏名、連絡先、相談概要、決算書など、何を誰に共有してよいかを記載します。同意を得た日、方法、共有できない情報も残します。金融機関の外部専門家紹介やビジネスマッチングでは、紹介目的と顧客保護の観点を確認できる記録が役立ちます。

4．関係者と役割

相談者、紹介元、紹介先、それぞれの担当者を明記します。「専門家から連絡」ではなく、「紹介先が○月○日までに電話」「連絡がなければ紹介元が○日に確認」のように、担当者と期限まで落とし込みます。

5．受領・進捗・終了条件

紹介先には、受領日、対応可否、初回連絡予定日を返してもらいます。進捗は「未接触」「連絡済み」「日程調整中」「面談済み」「本人希望で保留」など、簡潔な状態で共有します。反応がない場合の再連絡日や、保留・終了の扱いも決めておきます。

記載例

相談者：株式会社〇〇・代表取締役

相談者の言葉：「息子へ株式を渡したいが、税負担と進め方が分からない」

今回の依頼：株式移転の選択肢と、比較に必要な資料を初回面談で確認する

確認済み：社長が全株式を保有しているとの申告。株主名簿は未確認

未確認：後継者本人の意思、家族間の合意、希望時期

共有同意：氏名、連絡先、相談概要の共有に同意。決算書は面談後に別途確認

次の行動：紹介先が10月8日までに電話。平日15時以降を希望

未接触時：10月9日に紹介元が状況確認。連絡が取れなければ10月16日に再確認し、保留または終了を記録

運用を定着させる方法

シートを送るだけで終わらせず、紹介前に5分程度の口頭確認を行います。紹介先は受領後、対応可否と連絡予定日を返信します。初回面談後は、相談者の許可した範囲で「確認できたこと」「不足資料」「次回期限」を更新します。

月次では、紹介件数だけでなく、初回連絡率、面談実施率、紹介から面談までの日数、保留理由を確認します。相談が止まった案件を責めるのではなく、どの項目が空欄だったかを振り返れば、シートを実務に合わせて改善できます。

紹介引き継ぎシートは、顧客情報を詳しく書くための書類ではありません。相談の目的、共有範囲、次の担当者、期限を三者でそろえ、紹介後の空白をなくすための共通記録です。

最近では、生成ＡＩを活用すれば、こうした書類は格段に早く作成できるようになりました。

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4月から国税庁の有識者会議で取引相場のない株式（中小企業の株式）の評価の見直しが議論されていることは以前にもお伝えしましたが、9月の会議である程度の方向性が見えてきました。

【株価評価の大改革？】国税庁「第6回有識者会議」に見る「残余利益方式」導入のインパクトと支援者のチャンス

■ なぜ今、評価方法の見直しが進んでいるのか？

■ 第6回有識者会議で示された主な検討論点

1. 法人税申告書をベースに算定：企業が採用する会計基準の違いによる差をなくし、課税の公平性を保つため、法人税法（法人税申告書）に基づく数値を使用します。
2. 加算期間は5年程度としTVは加算しない：理論上は将来の無限期間の利益を予測しますが、実務上の精度と画一性を担保するため、直近実績から予測する残余利益の加算期間を5年程度とし、ターミナルバリュー（TV）は加算しない方向で検討されています。
3. 利益操作への補正（正常利益の算出）：過去の利益にオペレーティングリースや一時的な役員退職金などの非経常的損益が含まれる場合、これらを補正して会社の「正常利益」を算出します。

■ 支援に踏み切れない士業・金融機関職員にとってのチャンス

• 経営改善・収益力向上のアドバイスが直接株価や承継計画に影響を与える
• 役員報酬や組織体制など**「正常な経営状態」をつくるための対話支援**が求められる

■ おわりに

最近、事業承継を数年前に済ませたと思っていたのに、後継者が急に会社を辞めると言い出し、後継者問題が再浮上してきたというお話を立て続けにうかがいました。

事業承継できたと思っても、その後の後継者（新社長）に対してフォローをしないと、「こんなはずじゃなかった」という不安と不満が積み重なって、急に爆発してしまうといったことになります。
改めて考えさせられるテーマだと思っています。

【M&Aでも親族承継でもない？】「社内承継」を成功に導く支援者の立ち回りと対話のコツ

■ 1,000件の現場から見えた「対話」の重要性

■ 円滑に進めるための「ちょっとしたコツ」とは？

• 「何をどう話し合うか」の順序と切り口を理解する：いきなり事業計画やお金の話をするのではなく、創業の想いや将来のビジョンといったソフト面から引き出す。
• 質問・テンプレートを活用する：例えば「8つの質問」に答えるだけで想いを整理できるテンプレートなどを活用し、自然な対話を促す。
• 「指揮者」として全体をコーディネートする：各専門家（税理士や社労士など）の間に立ち、経営者・後継者の意図に沿って物事が進むよう交通整理を行う。

■ コツを学べば支援はぐっと楽になる！

■ おわりに

事業承継の支援をしていると、一度事業承継をしたものの、後継者が社内にとけ込めずに退社してしまう会社に遭遇します。
一度事業承継に失敗すると、次の後継者を見つけて育てるには10年以上の時間がかかります。
中小企業の場合、親族にしても、従業員にしても適当な後継者候補が周囲にいるとは限りません。
結果的に、事業継続を諦めてしまうこともあるんです。

親族内承継で止まる瞬間があります。

後継候補がいるのに進まない、あるいは「親族では難しいかも」と口にした途端、空気が凍ります。
社長は“家族を否定された”ように感じ、後継者は“自分が失格と言われた”ように受け取ります。
ここで選択肢提示が「裏切り」に見えてしまうんですね。

ポイントは、選択肢を増やす目的を先に伝えることです。

**「誰かを外すため」ではなく、「会社と家族を守るため」**に選択肢を整える。
これだけで対話の土台が変わります。
従業員や取引先、従業員を大切に考えているならなおさらです。
将来、どんな会社にしたいのか？、この思いを受け継いでくれるのは誰か？
ひょっとすると、思ってもいなかった後継者候補が現れるかもしれません。
実際に、そういった場面に遭遇したこともあります。

場をひらく一言（そのまま使えます）

「今日は“親族内か否か”を決める会ではありません。会社を守るために、現実的な選択肢と条件を整理して、次の一手を作りましょう。」

そして、選択肢は“結論”ではなく“比較の材料”として並べます。例えば

• 親族内（段階移行・権限移譲を厚めに）
• 社内承継（幹部登用・株式の扱いを設計）
• 第三者承継（M&A含む／時間軸と情報開示の設計）
  この3つを並べるだけで、「親族内が絶対」の呪縛から解放されます。

テンプレ：選択肢を裏切りにしない整理表（コピペ可）

• 守りたいもの（会社／家族／社員）：＿＿＿
• 期限（いつまでに方向性）：＿＿＿
• 選択肢A：親族内　条件：＿＿＿　不安：＿＿＿
• 選択肢B：社内　　条件：＿＿＿　不安：＿＿＿
• 選択肢C：第三者　条件：＿＿＿　不安：＿＿＿
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）

宿題：次の面談で、上の「宣言の一言」だけ言ってください。空気が軽くなり、比較検討が始まります。
最後に質問：あなたの現場で“裏切り”に見えやすいのは、社長側の感情ですか？
後継者側の感情ですか？

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担保より「稼ぐ力」—承継期に銀行へ出す3点

ケース（あるある）
承継を控えた会社が銀行へ相談に行くと、話が「担保・保証」「追加資料」に寄り、肝心の投資や運転資金の相談が前に進まない。社長は「土地はあるのに…」と思い、後継者は「何を説明すればいいのか分からない」と黙る。
ここで押さえたいのは、銀行が見ている順番です。担保は最後の安全網。承継期ほど問われるのは、結局 “返せる＝稼げる力” です。

結論：承継期に銀行へ出すのは「数字」より先にこの3点

銀行面談で効くのは、分厚い事業計画書よりも A4一枚で不確実性を減らすこと。次の3点が揃うと、対話が一気に建設的になります。

① 稼ぐ力の筋道（何で稼ぎ続けるか）

「売上を伸ばします」ではなく、どこで粗利を作るかを言葉にします。
例：単価（値決め）／粗利（原価・ロス）／回転（納期・稼働）／固定費（省人化）
→ “稼ぎ方のレバー”が見えると、銀行は返済原資をイメージできます。

② 体制（誰が意思決定し、誰が支えるか）

承継期の最大リスクは「決裁の空白」です。
後継者が決める案件種類（値決め・採用・投資など）と、社長・幹部のレビュー頻度が示せると、銀行は安心します。

③ 資金の波（承継イベント＋投資＋資金繰り）

退職金・株式対価・納税などのイベントは、金額より先に
有無／時期／手当て方針 を出す。ここに投資資金を重ねて説明できると、「いつ資金が要るか」が揃います。

テンプレ：銀行提出「3点メモ」（A4・コピペ可）

• ①稼ぐ力（粗利を作る打ち手3つ）：①＿＿ ②＿＿ ③＿＿
• ②体制（後継者の決裁：案件種類で3つ／レビュー頻度）：＿＿＿＿
• ③資金の波：退職金〔有/無/未定〕時期＿／株式対価〔有/無/未定〕時期＿／納税〔有/無/未定〕時期＿
  投資予定（有/無・時期）：＿　当面の資金繰りの山：＿
• 次に決めること（1つ）：＿＿（期限：＿＿）

宿題（15分）

次の銀行面談の前に、このA4を空欄ありで1枚作ってください。空欄は「次の対話テーマ」です。提出すること自体が、銀行との関係を“詰問”から“共同作業”へ変えます。

最後に質問です。あなたの現場で銀行面談が止まるのは、①稼ぐ力の説明不足 ②体制の不明確 ③資金イベント未整理、どれが一番多いですか？

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事業承継計画は“作る”より「合意の証拠」にする──承継が動き出す1枚のつくり方

ケース（あるある）
事業承継の相談で、税務・株式・登記・融資の論点は出るのに、社長と後継者の会話が噛み合わない。そこで支援者が「事業承継計画を作りましょう」と提案すると、立派な資料はできるのに現場は動かない。金融機関からは「計画は分かりましたが、意思決定は誰が？投資はいつ？資金イベントは？」と追加質問が増える——。

ここで見直したいのは、事業承継計画の位置づけです。
事業承継計画は“完成品”ではなく、社長・後継者・周囲の合意が取れた「証拠」にすると、一気に機能し始めます。

なぜ「合意の証拠」が効くのか（士業・金融の共通メリット）

• 士業：前提（誰が何を承継し、いつ、どう決めるか）が揃うと、株式・相続・契約・登記が後戻りしない
• 金融機関：数字より先に「意思決定の体制」と「資金イベントの見通し」が見えると、不確実性が下がり与信判断が進む
• 診断・支援者：計画が“作文”ではなく、“次の宿題”に変わる

今週の1スキル：「事業承継計画＝合意の議事録」に変換する

作り込む前に、まず1枚で 決まったこと／未決のこと／決め方 を残します。ポイントは数字を頑張らないこと。
合意の粒度は「言葉」で十分です。

テンプレ（コピペ可）『合意の証拠』事業承継計画（1枚）

• 10年後の会社像（合意した一文）：＿＿＿＿
• 社長が守りたいもの：＿＿＿＿／後継者が変えたいもの：＿＿＿＿
• 承継の方針と時期（目安でOK）：代表交代＿＿／株式移転＿＿（親族内・社内・第三者）
• 体制（意思決定：案件種類で）：値決め＿＿／採用＿＿／投資＿＿（決める人・相談先）
• 今年やる打ち手（最大3つ）：①＿＿②＿＿③＿＿
• お金のイベント（有無と時期だけ）：
  退職金〔有/無/未定〕時期＿＿、株式対価〔有/無/未定〕時期＿＿、納税〔有/無/未定〕時期＿＿
• リスクと手当て（1つ）：＿＿＿＿
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当＿＿／期限＿＿）

使い方（金融機関面談でのひと言）

「今日は詳細な数字より先に、合意できている前提を1枚にまとめました。未決は未決として、決め方と期限まで入れています。」

この一言があるだけで、面談が“根掘り葉掘り”から“建設的な確認”に変わります。

宿題（15分）

支援先（または想定案件）で、上のテンプレを空欄があっても1枚作ってください。空欄は「次に対話すべき論点」の地図になります。

最後に質問です。事業承継計画が“作文”になってしまう最大の原因は、
①目的の不一致
②決裁の曖昧さ
③お金イベント未整理
④関係者説明不足、どれが多いですか？

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先日、質問力を使って企業の支援をしている仲間と一緒に法人を設立しました。
株式会社問いひろば という名前です。
まだ、ホームページもできていないので設立しただけですが、準備が揃い次第、法人研修を中心や、出版などをやっていきたいと考えています。

さて、事業承継を支援していると、代替わりをする際に、「いつ、社員に話せばいいですか」という質問を受けます。

社員にいつ何を伝える？「承継」より手前の“説明設計”——社内コミュニケーションがラクになる型

事業承継に強い関心がなくても、士業やコンサルの現場でよくある悩みがあります。
「社長が方針を出したのに、社員に伝わらない」
「説明したのに、現場が不安になって逆に動かない」
「噂が先に回って、信頼が落ちる」
これ、テーマが承継であれ、組織変更であれ、制度改定であれ、根っこは同じです。説明が“設計”されていないだけ。

説明が下手なのではありません。「誰に、いつ、何を、どこまで」伝えるかが決まっていないと、コミュニケーションは必ず荒れます。今日は承継を題材にしつつ、どんな経営テーマにも使える“説明設計”の型を共有します。

なぜ説明がこじれるのか（3つのズレ）

1. 相手が知りたい順番と、こちらが話したい順番が違う
   社員はまず「自分たちどうなる？」から入ります。理念から話すと置いていかれます。

2. 決まっていないことを“決まった風”に言ってしまう
   後で変わると信用が落ちます。未定は未定のまま言う方が信頼されます。

3. 一斉説明の前に、キーパーソンの腹落ちがない
   キーパーソンが納得していないと、説明会が“反対集会”になります。

今週の1スキル：説明は「対象×タイミング×メッセージ」で設計する

説明の基本は、社員を3つに分けることです。

• A：幹部・キーパーソン（影響力が大きい）
• B：現場の中核（不安が広がりやすい層）
• C：全社員（情報の受け取り方が様々）

そして順番は原則 A→B→C。いきなり全社発表しない。先にAを握ると、社内の空気が整います。

メッセージは次の3点セットにします。

• 変わること（何が変わる）
• 変わらないこと（何は守る）
• 今求めること（今日から何をしてほしい）

承継なら、たとえば
「代表は交代する（変わる）／方針と価値観は守る（変わらない）／当面は現場の改善提案を上げてほしい（今求める）」
という形です。これだけで、不安が“質問”に変わります。

テンプレ：説明設計シート（コピペ可）

• 目的（この説明で得たい状態）：＿＿＿＿
• 対象：A幹部／B中核／C全社員
• タイミング：A＿＿日／B＿＿日／C＿＿日
• 伝えること（3点セット）
  変わる：＿＿＿＿
  変わらない：＿＿＿＿
  今求める：＿＿＿＿
• 未定のこと（正直に）：＿＿＿＿
• 質問受付の窓口（誰が答える）：＿＿＿＿
• 次の更新予定日（いつ続報を出す）：＿＿＿＿

小さなコツ：未定を言うときは「決め方」を添える

「未定です」だけだと不安が増えます。
「未定ですが、○月までに△△を基準に決めます」
と“決め方”を添える。これが信頼を作ります。

【今週の宿題】
支援先（または自社）の「最近こじれた説明」を1つ思い出し、このシートに当てはめてみてください。改善点が必ず見えます。

事業承継の話に見えて、実はこれは「組織コミュニケーション改善の型」です。説明が設計できる支援者は、どのテーマでも頼られます。

サッカーのワールドカップが盛り上がってますね。
いよいよ決勝トーナメントが始まりますね。

サッカーに限らず、スポーツの試合に臨む前にはゲームプランを考えますよね。
でも、事業承継の支援をしていると、行き当たり場たりというか、出たとこ勝負という企業が多いんですよ。
事業承継もやる前の準備が大切です。

親族会議は“決める場”ではなく「揃える場」から——揉めずに承継を進める段取り

【ケース（あるある）】
親族内承継。社長は「長男に継がせる」と腹を決めている。後継者も覚悟している。ところが「一度みんなで話そう」と親族会議を開いた瞬間、空気が一変します。
「妹にも権利がある」「配偶者はどうなる」「自分は何も聞いていない」——。
支援者や社長が正論で押し切ろうとすると、関係がこじれ、承継そのものが止まります。

親族会議が荒れる理由は、税務や法務の難しさだけではありません。多くの場合、親族会議を最初から**“決める場”**にしてしまうからです。結論を出す圧がかかると、人は「損得」と「体面」で動きます。結果、話はまとまりません。

だから最初の親族会議は、目的を変えます。
決める場ではなく、揃える場。
揃えるとは、①事実 ②論点 ③不安 ④次の決め方を揃えることです。

親族会議を「揃える場」にする3つのルール

ルール1：冒頭で“決めない宣言”をする

支援者または社長が最初に言います。
「今日は結論を出す会ではありません。まず、事実と論点を共有して、次の進め方を決めます」
この一言で、親族の警戒が下がります。

ルール2：「公平」と「納得」を分けて扱う

親族が揉めるのは、配分（公平）だけでなく、説明（納得）が不足している時です。

• 公平＝財産・お金・株の分け方
• 納得＝なぜそうするか、どう守るか、どう扱われるか
  この2つを混ぜると炎上します。まずは分けて書き出します。

ルール3：宿題は“1つだけ”、期限を切る

親族会議で全部決めようとしない。決めるのは「次に何を確認し、誰が持ち帰るか」だけ。
宿題が1つだと、次回が動きます。宿題が3つ以上だと、たいてい空中分解します。

進行台本（60分の例）

1. 0〜10分：決めない宣言＋今日の目的共有
2. 10〜25分：事実共有（現状、後継者、今後の大まかな時期）
3. 25〜40分：論点出し（公平／納得／不安を分けて書く）
4. 40〜55分：次の決め方（誰が何を調べる・作る）
5. 55〜60分：合意の確認（議事メモ読み上げ）

テンプレ（コピペ可）：親族会議メモ

• 今日の位置づけ：決める／揃える（←最初は揃える）
• 共有した事実：＿＿＿＿
• 公平の論点（お金・財産）：＿＿＿＿
• 納得の論点（説明・役割・気持ち）：＿＿＿＿
• 不安・質問（親族別でもOK）：＿＿＿＿
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）
• 次回日程：＿＿＿＿

親族会議は、うまくやれば「揉め事の火種」ではなく、承継を前に進める推進力になります。支援者の価値は、正解を出すことではなく、親族が安心して話せる場を設計し、合意形成の順番を守ることです。

【今週の宿題】
次の親族会議で、まずは冒頭の一言だけ。
「今日は結論ではなく、論点を揃える会にします」
この宣言ができたら、半分成功です。

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サッカーのワールドカップをご覧になっている方も多いのではないでしょうか？

日本 vs チュニジア 戦は日本時間の日曜日の昼間ということで観戦された方も多かったと思います。こんなに安心して代表選手のプレーが観れるということは、日本代表が本当に強くなってきているのだなぁと感じました。

株式・相続の前に決めること――承継が動く「論点の順番」

ワールドカップの熱気、すごいですね。
2026年6月21日の日本×チュニジア戦も、最後まで息が抜けない展開で「一つのプレーで流れが変わる」怖さと面白さを、改めて感じた方も多いはずです。
でも、熱戦ほど勝敗を分けるのは派手なシュートより、実は試合前に共有されたゲームプランだったりします。

事業承継もまったく同じです。株式、相続、税務、登記、資金繰り、幹部、親族…。論点が多いからこそ、いきなり“シュート（株価・遺言）”を打ちにいくと、当事者の気持ちが追いつかず止まります。
先にやるべきは、論点の順番＝ゲームプランを揃えることです。

① 目的（10年後の会社像）

社長に聞きます。「何が引き継がれたら安心ですか？」
後継者に聞きます。「引き継ぎたい／変えたいは何ですか？」
ここが揃うと、株式や相続は“目的達成の手段”になります。揃わないと、手段が先行して揉めます。

② 体制（誰が何を決めるか）

金額基準より、まず案件種類で。値決め・採用・投資などについて、
「決める人／相談する人／報告する人」を仮置きします。
承継が進まない会社は、ここが曖昧で“空気で社長に戻る”のが常態です。

③ お金（承継イベントの有無と時期）

退職金、株式の対価（買取等）、納税資金。
最初から金額を詰めなくてOK。まずは有・無・未定＋時期。
これが揃うと、金融機関も士業も一気に動きやすくなります。

④ 関係者（誰にいつ話すか）

親族、幹部、金融機関、主要取引先。巻き込む順番を決めます。
順番を間違えると、良い設計ほど炎上します。

――ここまで整って、初めて⑤株式・相続・税務（設計と実行）に入ります。
試合も、フォーメーションが決まってから個々のプレーが活きる。承継も、順番が決まってから専門性が活きます。

テンプレ（A4一枚：論点の順番メモ）

①目的（社長の安心）：＿＿＿＿
②目的（後継者の変えたい）：＿＿＿＿
③体制（任せる案件3つ）：①＿＿②＿＿③＿＿
④お金（有無・時期）：退職金〔〕／株式対価〔〕／納税〔〕（時期：＿）
⑤説明順：親族→幹部→金融機関（仮）
次回までに決めること（1つ）：＿＿＿＿（期限：＿）

【今週の一歩】面談の冒頭で一言だけ。
「今日は株式や相続の前に、“論点の順番”を決めましょう。」
これが入ると、承継は動き始めます。

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梅雨入りしましたね。関西の梅雨入りは、去年は5月半ばだったのですが、今年は平年並みだそうです。

事業承継の相談あるあるをご紹介します。
事業承継の面談をしていると、何も決まらない、正確には決めたがらない相談者が多いんです。

初回面談30分の台本（雑談→論点→宿題1つ）――「何も決まらない面談」を終わらせる

【ケース（あるある）】
事業承継の初回面談。社長は「いずれ任せる」と言う。後継者も同席している。
支援者は株式・相続・資金繰り・組織の論点を準備して臨む。
ところが面談が終わると、残るのは“いい話をした感”だけ。
次回が決まらず、宿題もなく、結局また数か月空く——。
この空回り、初回で起きがちです。

初回面談で一番大事なのは、結論を出すことではありません。
次に進む合意をつくること。
そのために、私は初回を「30分の台本」で回します。
診断士でも士業でも金融機関でも、同じ型で使えます。

0〜5分：雑談（目的＝状況把握と空気を緩める）

• 社長へ
  「まず近況を教えてください。最近、社長が特に時間を取られているテーマは何でしょう？
  受注・採用・資金繰りなど、何でも構いません。」
• 後継者へ
  「○○さんが今メインで見ている仕事は何ですか？“自分の判断で決められること”と“社長判断になること”も、もし分かれれば教えてください。」

※雑談の狙いは、雑談っぽく「権限の地図」を描くことです。

5〜15分：論点を揃える（目的＝詰まりの正体を言語化）

ここで最初に宣言します。
「今日は結論を急がず、論点と順番を整理して“次の一歩”を作ります。」

その上で、次の3問だけ。

• 社長へ：「何が引き継がれたら安心ですか？」
• 後継者へ：「引き継ぎたいもの／変えたいものは何ですか？」
• 両者へ：「今年決めることは何で、来年でもいいことは何ですか？」

※解決策はまだ言いません。言葉を揃えるのが先です。

15〜22分：優先順位を決める（目的＝“今年決めること”を1つに絞る）

支援者がまとめます。
「いま出た話を整理すると論点はA・B・Cです。
今日、優先して決めるのは1つに絞るとしたらどれが良いでしょう？」

初回で3つ決めようとすると、だいたい何も決まりません。1つだけが鉄則です。

22〜28分：宿題を1つ置く（目的＝行動が残る面談にする）

「次回までの宿題は1つだけにします。誰が、何を、いつまでにやりますか？」

例）

• 社長：退職金の方針（有無だけ）
• 後継者：10年後の会社像を一文
• 支援者：案件種類別の決裁案を1つ叩き台に

28〜30分：締め（目的＝議事メモを読み上げて確定）

「今日の合意は3点です。①今年決めること ②宿題1つ（担当と期限）③次回日程。これでよろしいですか？」

テンプレ（議事メモ枠）

• 今日の論点（3つまで）：＿＿＿＿
• 今日決めたこと（1つ）：＿＿＿＿（期限：＿＿）
• 宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）
• 次回日程：＿＿＿＿

【今週の宿題】
次の初回面談で、最後に必ず「宿題1つ＋担当＋期限」まで決めて終えてください。初回が締まると、承継は動き出します。

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