承継対話支援士の仲間は、普段はオンラインでコミュニケーションを取っています。
でも、実際にリアルで会うと、当初の予定になかった話がいろいろと出てきます。

化学反応のようなものでしょうか。思いもよらないところから新しいアイデアが出てきます。
やっぱり、事業承継の支援ができる仲間って大切だと感じた瞬間でした。

銀行が納得する承継説明は「数字」より先にこれ（4月の新年度に整える“対話の型”）

4月。新年度が始まり、会社も個人も「今年は新しいことを始めよう」と動き出す季節です。
事業承継も同じで、体制や投資の話を前に進めやすいタイミング——のはずが、金融機関面談で急に止まることがあります。

【ケース（あるある）】
社長「後継者に継がせます」
後継者「投資も必要なので相談したいです」
銀行「代表交代はいつ？意思決定は誰？資金繰りへの影響は？」
ここで後継者が言葉に詰まり、社長が横から説明して“いつもの社長案件”に戻る。面談後は「何を準備すべきだったのか…」だけが残る。

このズレは、数字が弱いからではありません。銀行が納得するのは気合より、不確実性が減っている説明です。
そこで効くのが、承継対話支援士®が大切にしている「対話の設計」——当事者が話せる場をつくり、論点を順番どおりに揃える技術です。専門知識の前に、この“型”があると面談が締まります。

「数字」より先に揃える3点セット（時期・体制・資金影響）

1. 時期：いつ何が起きるか（代表交代、段階移行、株式移転の方針）
2. 体制：誰が何を決めるか（後継者の決裁領域、社長・幹部の支え方）
3. 資金影響：資金繰りイベントの有無（退職金／株式対価／納税資金。まずは有無と時期でOK）

承継対話支援士®の魅力は、これらを“正解”として押し付けるのではなく、社長・後継者の言葉で合意にしていける点です。沈黙が出ても、論点が散っても、元の型に戻せる。結果として、税務・法務・金融の専門性が「点」ではなく「線」で活きます。

テンプレ：銀行面談の冒頭30秒＋A4一枚

冒頭30秒
「今日は事業承継について、①時期②体制③資金影響の3点で整理してお伝えします。決まっていること／未決のことも区別して共有します。」

A4メモ枠

• 時期：＿＿（決定：＿／未決：＿／決め方：＿）
• 体制：＿＿（後継者決裁：＿／会議体：＿）
• 資金影響：退職金〔有無未定〕／株式対価〔有無未定〕／納税〔有無未定〕（時期：＿）
• 次に決めること（1つ）：＿＿（期限：＿）

【今週の宿題】このA4を“空欄のままでも”作ってください。空欄こそ次の対話テーマです。4月の勢いを、承継の前進に変えましょう。

『対話のチカラで事業承継を支援したいと思う方は、承継対話支援士®養成講座の説明会にご参加ください。』
https://jiririta-japan.com/lp01/

普段はオンラインでしか会えない承継対話支援士仲間と初めてのリアル勉強会をやりましたよ。

カードゲームを使って、事業承継を支援するうえでどんな悩みや課題があるのかを話し合いました。
事業承継の支援をどのように盛り上げていくか、結構熱く語り合いましたよ。

事業承継支援は、最初の30秒で決まる（場づくりのひと言）

【ケース】

社長は「継がせるつもり」。後継者も「やります」。なのに面談が始まると、空気が重い。
支援者（診断士・士業・金融）が正しい論点を並べるほど、社長は黙り、後継者は相づちになる——。
この“止まり方”、見覚えありませんか。

結論から言うと、承継が動かない原因は知識不足より場の未設計です。
誰が悪いでもない。親子・同族・社内の力学の中で「本音を言うと揉める」から、当事者は無意識に守りに入ります。だから支援者の最初の役割は、答えを出すことではなく安心して話せる型を置くことです。

最初の30秒で言う「場づくりのひと言」

私は冒頭で、次の宣言を入れます。

宣言テンプレ
「今日は“事業承継の正しい進め方を学ぶ”より、社長と後継者がどんな会社にしたいのかを話し合います。
経営者と後継者が、お互いの思いを伝え、理解しあうことを目標にします。」

これを言うだけで、面談の空気が変わります。
支援者が“裁く人”ではなく“進める人”になるからです。

多くの経営者は、事業承継の相談をするということにあまり期待していません。

過去に相談したものの、きちんとした助言がもらえなかったとか、支援が途中で尻切れとなってしまった、といった失敗した経験をもっている経営者が多いのです。

そのためか、^{承継対話支援士®}として経営者と後継者の対話を促すだけで、「こんなに事業承継の話ができるとは思っていなかった」という感想をいただきます。

逆にいうと、事業承継の支援ができるだけで、他の士業やコンサルタントと差別化できるのです。
ビジネスチャンスが沢山あるということですね。

30秒宣言のあとに続ける質問（2つだけ）

• 社長へ：「何が引き継がれたら、安心ですか？」
• 後継者へ：「引き継ぎたいものと、変えたいものは何ですか？」

※ポイントは、ここで解決策を出さないこと。まず言葉を揃える。

保存用：議事メモ枠（これで面談が締まる）

• 今日の論点（3つまで）：＿＿＿＿
• 今日の合意（1つだけ）：＿＿＿＿
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）
• 次回日程：＿＿＿＿

【今週の宿題】
次の面談で、冒頭30秒の宣言を“そのまま”言ってください。
そして最後に「宿題1つ＋担当＋期限」まで決めて終える。これだけで、止まっていた承継が動き始めます。

あなたの現場では、面談の空気が重くなるのは「社長が黙る」「後継者が黙る」どちらが多いですか？（理由も一言あると嬉しいです）

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桜の開花宣言が始まりましたね。
春って、新しいことが始まる季節ですよね。

皆さんは、何か新しく始めることはありますか？

金融機関との対話は「資金繰り」より先に整える — 承継期の投資が通る見せ方

春。新年度の空気になると、社長は「そろそろ次の一手を」と言い、後継者は「設備更新やDXも進めたい」と前を向きます。
一方で金融機関側は、承継期の投資に慎重になりやすい。ここで会話が噛み合わないと、投資も承継も一緒に止まります。

【ケース（あるある）】
「承継するので、機械を入れ替えたい」
「人手不足だから省人化投資をしたい」

後継者がそう言うと、金融機関はこう聞きます。
「代表交代はいつですか？意思決定は誰が？資金繰りへの影響は？」
後継者は言葉に詰まり、社長が横から説明して“いつもの社長案件”に戻る——。

この場面で必要なのは、難しい資料ではありません。投資と資金繰りを“承継の文脈”でつなぐ順番です。

承継期の投資が通りやすくなる「見せ方」3点セット

① 想い（10年後の会社像）→投資の必然性を作る

まず一文で十分です。
「10年後、うちは“何が強い会社”でありたいか」
この一文があると、投資が「思いつき」ではなく「戦略の一部」になります。

② 体制（誰が何を決めるか）→銀行の不安を減らす

承継期に銀行が怖いのは、数字より“意思決定の空白”です。
後継者がどの案件を決め、どこから社長と共同決裁にするのか。
値決め・採用・投資のように案件種類で、決裁と相談ルートを言えるだけで、対話の質が変わります。

③ 資金影響（イベント＋投資）→資金繰りを地図にする

承継期は、投資以外にもお金が動きます。
退職金／株式の対価（買取等）／納税資金。
まずは金額ではなく「有無と時期」。ここに投資を重ねて、資金繰りの山を見せる。金融機関は判断しやすくなります。

テンプレ：金融機関に出す「A4一枚メモ」

• 10年後の会社像（1文）：＿＿＿＿
• 投資の目的（何を強くする）：＿＿＿＿
• 投資の内容／時期：＿＿＿＿
• 承継の時期：＿＿＿＿（代表交代：＿＿／株式：＿＿）
• 意思決定体制（投資の決裁者）：＿＿＿＿
• 承継イベント資金（有無・時期）：
  退職金〔有/無/未定〕（時期：＿）／株式対価〔有/無/未定〕（時期：＿）／納税〔有/無/未定〕（時期：＿）
• 返済原資（どう稼ぐ）：＿＿＿＿
• リスクと手当て（縮小案・撤退基準）：＿＿＿＿

春は、計画を言葉にしやすい季節です。桜が咲くころ、「来期はこうする」を社内外に伝える空気がある。承継期の投資も同じで、想い→体制→資金影響の順に話せば、金融機関との対話は“詰問”ではなく“共同作業”になります。

【今週の一歩】
次の面談で、A4の先頭だけ埋めてみてください。
「10年後の会社像（1文）」——これが、投資と資金繰りをつなぐ背骨になります。

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3月も半ばになりましたね。
花粉症のせいか、なかなか気力が続かず、苦戦しています。

経営者の方と事業承継の話をしていると、いつから始めればいいの？という質問を、よくいただきます。
年の初めとか、期の初め、節目の年などから着手されることが多いとお伝えしています。
そういった意味で、今の時期は、準備期間にピッタリともいえますね。

承継の論点は「順番」で決まる

3月中旬。年度末で社内も金融機関も慌ただしく、社長も後継者も「落ち着いたら考える」が増える時期です。
だからこそ、このタイミングで事業承継を前に進めるコツはシンプルで、『 論点を“全部やる”のではなく、“順番を決める” 』ことに尽きます。

事業承継が止まる現場では、だいたいこうなっています。
税理士は株式評価と相続を急ぐ。司法書士は登記や機関設計が気になる。金融機関は資金影響と体制を確認したい。診断士や支援機関は中期計画と組織を見たい。——全部正しい。
なのに、正しい話ほど社長が黙り、後継者は相づちになる。結果「検討します」で終わります。

原因は、能力でも意欲でもなく、論点の順番が揃っていないことです。順番さえ揃えば、専門性はむしろ後から効いてきます。

論点の順番表（これを守ると迷子になりにくい）

私が現場でまず整える順番は、次の5段です。

① 目的（10年後の会社像）

最初に決めるのは株式ではなく、「どんな会社にしたいか」。

• 社長：何が引き継がれたら安心か
• 後継者：引き継ぎたい／変えたいは何か
  ここが揃わないまま相続対策に入ると、後で必ず“やり直し”が起きます。

② 体制（誰が何を決めるか）

次に、意思決定の形を仮置きします。金額基準より、まずは案件種類で。
値決め／採用／投資／主要取引先対応…について、
「決める人・相談する人・報告する人」を置く。
これがないと、承継しても社長に戻る “空気” が残ります。

③ お金イベント（有無と時期）

退職金・株式の対価（買取等）・納税資金。
ここは精緻な金額より先に、有／無／未定と時期だけ揃える。金融機関との対話が一気に楽になります。

④ 合意（親族・幹部・金融機関への説明順）

「誰にいつ話すか」を決めます。
親族に先か、幹部に先か、金融機関はいつか。
順番を間違えると、良い設計ほど炎上します。

⑤ ここで初めて：株式・相続・税務（設計と実行）

①〜④が揃った段階で、株式移転、遺言、贈与、種類株、納税資金、登記、契約…が“線”になります。
専門家としては、この段階がいちばん腕の見せどころです。

テンプレ：論点の順番メモ（A4一枚）

• ①目的（社長の安心）：＿＿＿＿
• ①目的（後継者の変えたい）：＿＿＿＿
• ②体制（決裁を渡す案件3つ）：①＿＿②＿＿③＿＿
• ③お金（イベント）：退職金〔          〕／株式対価〔         〕／納税〔         〕（時期：＿＿）
• ④説明順：親族→幹部→金融機関（仮）／例外：＿＿
• 次回までに決めること（1つ）：＿＿＿＿（期限：＿＿）

3月中旬は、来期に向けて「決める」「整える」が自然に起こる季節です。逆に言えば、ここで順番を整えると、年度が変わっても承継が止まりにくい。

今週の一歩：株式や相続の話を始める前に、面談で一言だけ。
「今日は、論点の“順番”だけ決めましょう。」
それだけで、承継の会話が前に動きます。

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スギ花粉に悩まされていますが、家の近所の大阪城公園を時々散歩するのですが、２月から３月上旬は梅園が見頃になります。
３月上旬ころから徐々に紅白の桃の花が咲き始めます。

さて、今回は事業承継を進めていく設計図についてです。

事業承継は怖くない。相続対策の前にやるべき“合意形成”の設計図（A4一枚）

「株価は出せます。遺言の選択肢も説明できます。登記もできます。
でも、社長が決めない。後継者が黙る。だから前に進まない。」

これ、あなたの現場でも起きていませんか？

私はこの状態を、知識不足ではなく合意形成の設計不足だと見ています。
相続対策“が先”ではなく、相続対策“に入れる状態”を先に作る。ここを支援できると、診断士・士業・信金・支援機関の価値が一気に上がります。

【ケース】正しい話をするほど止まる

製造業。親族内承継の予定。
支援者側は「株価」「贈与」「遺言」「種類株」…論点を整理して臨む。ところが社長は途中から口数が減り、後継者は“はい”だけ。面談後に残るのは、宿題ゼロの議事録。

止まる理由はシンプルで、当事者の頭の中がこうなっているからです。

• 社長：安心が言語化されていない（何を守りたいのか不明）
• 後継者：変えたいことが言語化されていない（何を担うのか不明）
• まわり：誰が何を決めるかが不明（決め方がない）

ここを整えるのが“合意形成”。専門家が最初に提供できる最大価値です。

合意形成の設計図は「4点」だけ

私が初期に必ずA4一枚に落とすのは次の4点です。

① 目的（10年後の会社像）

• 社長：10年後、どんな会社なら「安心」ですか？
• 後継者：10年後、どんな会社にしたいですか？（守る／変える）

※ここが揃うと、税務も登記も“手段”になります。

② 意思決定（誰が何を決めるか）

「金額」よりまず案件種類で切るのがコツです。
値決め／採用／投資…このあたりから「決める人・相談する人・報告する人」を仮置きします。

③ お金（イベントは金額より“有無と時期”）

退職金・株式の対価（買取等）・納税資金。
まずは 有／無／未定 だけ揃える。金額は後でいい。

④ 関係者（誰にいつ話すか）

親族・幹部・金融機関・主要取引先。
巻き込む順番を決めないと、後で一番荒れます。

テンプレ：「合意形成キャンバス」（そのままコピペ可）

• 10年後の会社像（社長）：＿＿＿＿
• 10年後の会社像（後継者）：＿＿＿＿
• 今年決めること（1つ）：＿＿＿＿（期限：＿＿）
• 後継者の決裁（案件種類で3つ）：①＿＿②＿＿③＿＿
• お金イベント（有無）：退職金〔 〕／株式対価〔 〕／納税〔 〕
• 誰にいつ話す：親族〔 〕幹部〔 〕金融機関〔 〕
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：＿＿）

読者の“出番”はここ（職種別に一言）

• 税理士：③のイベントを見える化すると、設計が一気に進む
• 司法書士：②の意思決定が固まると、登記が「後戻りしない」
• 行政書士：④の関係者設計があると、契約や合意文書が生きる
• 診断士・指導員：①②を整えると、中期計画や権限移譲が現実になる
• 信金職員：③②が揃うと、承継期の資金相談が“対話”になる

【今週の一歩】相続の話に入る前に、質問を1つだけ

次の面談で、まずこれだけ聞いてください。

「10年後、どんな会社なら“安心”ですか？」

答えを整えなくていい。A4にそのまま書く。
合意形成は、そこから始まります。

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中東がきな臭くなってきましたね。短期間で落ち着いてくれることを祈ります。

さて、週末に大学のＯＢ・ＯＧのビジネス交流会に参加しました。
全体で70名くらいの人が参加していました。
現役の大学生から70代の重鎮たちまで多彩な人が参加していましたよ。
出身学校が同じということもあり、打ち解けるのが早いですね。

今回のテーマは、こちらです。

「何年も進まない承継」を動かす技術──第三者の“場づくり”が最強な理由

【ケース】
社長は「継がせるつもり」と言う。後継者も「やります」と言う。
税務・法務・金融の論点も一通り出ている。なのに、1年、2年…承継が進まない。
面談のたびに“正しい話”は増えるのに、決まることが増えない——。

この停滞の原因は、知識不足ではなく場が設計されていないことが多いです。
事業承継は「正解を提示する仕事」ではなく、「当事者が納得して決められるプロセスをつくる仕事」。
ここで第三者が果たせる価値は、税でも登記でもなく、まず対話の交通整理です。

第三者の場づくりが効く理由（3つ）

1. 当事者同士だと言えないことがある（親子・同族・社内の力学）
2. 論点が多すぎて、優先順位が崩れる（株式、退職金、納税、幹部、金融…）
3. “決め方”が決まっていない（誰が・いつまでに・何を決めるか不明）

具体技術：止まる承継を動かす「30分の場の設計」

次の3点だけ守ると、初回から前に進みます。

①ゴールを“結論”にしない
冒頭でこう宣言します。
「今日は結論を出すより、論点を揃えて“次に進む合意”を作ります。」

②論点を3つの箱に入れる

• 社長：何が引き継がれたら安心か
• 後継者：引き継ぎたい／変えたいと思うことは何
• 両者：今年決めること／来年でもいいことは

③宿題は1つ、担当と期限を必ず置く
承継が進む会社は、面談後に“行動”が残ります。

テンプレ（議事メモにそのまま）

• 今日の論点：＿＿＿＿
• 今年決めること（1つ）：＿＿＿＿（期限：＿＿）
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：社長／後継者／支援者）
• 次回日程：＿＿＿＿

【今週の一歩】
次の面談で「宿題1つ＋担当＋期限」だけ決めて終えてください。
たったこれだけで、“何年も止まった承継”が動き出すことがあります。
専門性（税務・法務・金融・経営）は、その後に最大化できます。

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世間は３連休ですね。

今日は、暑い中、大阪マラソンに出場している選手を間近で応援しました。

私は走るということは、体に悪いと勝手に思っているので、マラソンとは無縁ですが、周囲にはマラソンを楽しんでいる仲間が大勢います。

今回のブログのタイトルは、

【初回面談30分で承継が動き出す——雑談→合意→次回設定「台本」公開】です。

【ケース】
製造業。社長は「いずれ息子に」と言う一方、後継者は黙りがち。
支援者は税務・株式・資金繰りの論点を用意して臨んだのに、面談後に残るのは「結局、何も決まらなかった…」という疲労感。
——初回面談でよく起きる“空回り”です。

初回面談でやるべきは、結論を出すことより**「次に進む合意をつくる」**ことです。
そこで今回は、私が現場で使う「30分の台本」をそのまま共有します。
診断士でも金融機関職員でも、この順番で進めると面談が締まります。

0〜5分：雑談（目的＝状況把握と空気を緩める）

支援者（社長へ）：
「まず近況を教えてください。最近、社長が特に時間を取られているテーマは何でしょう？受注・採用・資金繰りなど、何でも構いません。」

支援者（後継者へ）：
「○○さんが今メインで見ている仕事は何ですか？“自分の判断で決められること”と“社長判断になること”も、もし分かれれば教えてください。」
※ここで「誰が何を握っているか」の見取り図ができます。

5〜15分：現状確認（目的＝詰まりの正体を言語化）

支援者：
「今日のゴールは“結論を出すこと”ではなく、まず論点を揃えることにします。いま一番止まっているのは、どこだと感じますか？」

社長へ：「何が引き継がれたら、社長は安心ですか？」

後継者へ：「引き継ぎたいものと、変えたいものは何ですか？」
※解決策を急がず、言葉を揃える時間にします。

15〜22分：合意形成（目的＝「今年決めること」を1つに絞る）

支援者：
「いま出た話を整理すると、論点はA・B・Cですね。今日決めるのは1つに絞るとしたら、どれが良いでしょう？」

支援者：
「“今年決めること”と“来年でもいいこと”を分けましょう。」
22〜28分：次回設定（目的＝宿題を1個、担当を決める）

支援者：
「次回までの宿題は1つだけにします。誰が、何を、いつまでにやりますか？」
（例：社長＝退職金方針の有無／後継者＝3年後の会社像を一文／支援者＝決裁領域の叩き台）

28〜30分：締め（目的＝議事メモを読み上げ、次回に橋をかける）

支援者：
「今日の合意は3点です。①今年決めること ②次回までの宿題 ③次回日程。ここまででよろしいですか？」

テンプレ（議事メモ枠）

今日の論点：＿＿＿＿
今日決めたこと（1つ）：＿＿＿＿

宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）

次回の議題：＿＿＿＿

次回日程：＿＿＿＿

【宿題】
次の初回面談で、この台本どおりに進め、「宿題1つ＋担当＋期限」まで決めて終えてください。
初回が締まると、承継は動き出します。

【次回予告】
親族が同席した瞬間に話が崩れるケース——親族会議で“論点を揃える進行”を扱います。

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今、「承継ビジネス」がアツい！！

今週もいろいろと経営のお悩みを伺いました。
相談者の年齢にもよりますが、60代以上の経営者の場合、かなりの確率でご相談の悩みを解決することと併せて事業承継への準備ができます。

残念なことに、ほとんどの相談者は、気がついていません。
目の前の経営課題を何とかしようと、相談されるので無理もありませんね。

でも、その経営課題の解決と一緒に承継への準備も始めませんか、と投げかけると一定の確率で「やりましょう」という返事が返ってきます。

支援者側の声がけが大切なんだなぁと感じる瞬間です。

さて、今回のブログは、

社長が手放さないのは“性格”じゃない──「任せられない」を条件に変える4分解質問

【ケース】
建設業。社長は「後継者に継がせる」と言う一方で、見積・採用・大口取引の判断は最後まで自分で握る。
後継者は現場を回しているのに、会議では発言が減り、幹部はどこか様子見。
支援者が「権限移譲しましょう」と言っても、社長の表情が固まり、話が進まない——。

この停滞を「社長が頑固だから」で片付けると、承継は長期化します。現場で多いのは、社長の本音がこれです。
「任せたい。でも、失敗したら会社がもたない」
つまり問題は意志ではなく、不安が未整理なこと。ここに第三者が入る意味があります。

「任せられない」を“評価”から“設計条件”に変える

社長の不安は、次の順で出てくることが多いです。
能力 → 人（幹部・社員）→ お金 → 信用（取引先・金融機関）
だから質問も、この順が効きます。

1. 能力（いちばん多い）
   「“任せるのが不安”なのは、具体的にどの仕事・どの判断ですか？」
   ※人格ではなく“場面”に落とすのがコツ（値決め／採用／クレーム対応 等）

2. 人（組織がついてくるか）
   「その判断を後継者がした時、社内で一番反対しそうな人は誰ですか？」
   ※反発ポイント＝巻き込み設計の起点

3. お金（損失耐性）
   「そこで失敗が起きたら、どのくらいまでなら会社は耐えられますか？」
   ※“許容損失”が決まると、任せ方（上限・レビュー頻度）が決まる

4. 信用（守りたいもの）
   「その失敗で、一番守りたい信用はどこですか？」
   ※取引先／金融機関／地域…守る対象が見えると説明が整う

この4問で、社長の「任せられない」は後継者批判ではなく、承継の設計図になります。
診断士としては、ここから決裁設計・会議体・レビューの仕組みに落とし込めます。

テンプレ（不安→条件化メモ）

• 不安な判断（能力）：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 反発しそうな人（人）：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 許容損失（お金）：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 守りたい信用（信用）：＿＿＿＿＿＿＿＿
• 任せる条件（例：金額上限／事前相談／週次レビュー）：＿＿＿＿＿＿＿＿

【宿題】
次の面談で、まずは①だけ。
「どの仕事・どの判断が不安ですか？」を“場面”まで具体化して、メモに残してください。そこが次回の打ち手の出発点になります。

【次回予告】
金融機関回：承継期に揉めやすい「退職金・株式・納税」を、数字より先に“有無と時期”で見える化する方法。

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物価の上昇が続いていますね。

物価が上がる時代の事業承継、相続・終活への準備は
どうすればいいのでしょうか？

はじめに

2026年。日銀の金利引き上げが定着し、私たちの経営環境は一変しました。
かつては「いつかは考えなければならない宿題」だった事業承継。
しかし今、この激動の時代において、事業承継は単なる手続きとしての「義務」ではなく、「次世代へ贈る最強の投資」へとその意味を変えています。

弊社ジリリータジャパンが考える、これからの時代の「継承」の在り方についてお話しします。

1. 「金利のある世界」が突きつける、先送りのコスト

長く続いたゼロ金利時代、事業承継を先延ばしにしても、目に見える「損」はそれほど大きくありませんでした。
しかし、2026年現在は違います。

金利の上昇は、借入依存度の高い企業にとってダイレクトに収益を圧迫します。
もし、対策を怠ったまま相続が発生し、多額の納税のために会社が新規の借入を余儀なくされたらどうなるでしょうか。
後継者はスタートラインに立った瞬間、金利という重荷を背負わされることになります。

今、経営者が「事業承継税制」などの制度を賢く使い、財務基盤を整えてからバトンを渡すこと。
金利が上がるから無借金経営がいいのかという、そうではありません。
利益を積み上げた（内部留保）分だけ成長する考えだと、変化の早い時代には対応が難しいです。

しっかりと自社の経営戦略考え、許容できる範囲で借入金を活用し、投資額を増やし、成長の機会を活かすことが大切です。
超低金利の時代だと、投資をしなくても大きな問題にはなりませんでした。

しかし、金利がある世界、つまりインフレの時代には物価上昇以上に売り上げや利益を伸ばせない企業は衰退します。
後継者には、これまで以上に自社を如何にして成長させるかを考え、実行する能力が求められます。
経営者は、後継者が少しでも未来への投資ができるように経営基盤を整えていくことが大切ですね。

2. 「終活」は、経営者の志を純化させるプロセス

「終活」という言葉を聞くと、どこか店じまいのような寂しさを感じる方もいるかもしれません。
しかし、私たちの提案する終活は、もっとポジティブなものです。

これまでの歩みを棚卸しし、資産を整理し、不要なリスクを削ぎ落とす。
このプロセスは、経営者が守り抜いてきた「志」や「理念」を浮き彫りにします。
「自分がいなくなった後も、この会社を通じて誰を幸せにしたいのか」 この問いに向き合うことは、まさに「自利利他」の精神を次世代にインストールする作業です。

磨き上げられた理念と、整理された財務。
この二つが揃って初めて、事業承継は「最高の投資」へと昇華されます。

3. 2026年、伴走者に求められる「覚悟」

この難局において、金融機関や中小企業診断士、税理士といった専門家の役割も変わりました。
もはや、数字の計算だけでは不十分です。

金利上昇という冷徹な現実に立ち向かいながら、経営者の孤独な決断に寄り添い、後継者の新しい挑戦を支える。
私たち支援側にも、自らの利益を超えて「クライアントの永続」に心血を注ぐ、自利利他の覚悟が問われています。

結びに代えて：あなたの決断が、未来の「利」になる

「情けは人のためならず、巡り巡って己がため」 利他の心で行う事業承継の準備は、結果として、経営者自身のセカンドライフに安心と誇りをもたらします。

2026年という節目。
「義務」として重苦しく捉えるのではなく、愛する会社と家族の未来を創る「投資」として、一歩踏み出してみませんか。

承継対話支援士®は、その一歩にどこまでも伴走いたします。

最近、事業承継の相談で伺った会社がありました。
その会社は、現経営者が創業者で、後継者は長男という典型的な親族内承継を予定している企業です。
社長が60代前半で、後継者は30代前半という事業承継を進めるには理想的な年齢です。

実は、その経営者と後継者がとても仲が良い親子だったんです。
その場で事業承継計画書を作ることに合意し、いろいろとお話を伺いました。
後継者がとてもしっかりしていることもあり、経営者が早いうちから後継者に仕事を任せるようにしたそうです。
後継者からは、「90％以上自由に任せてもらえているので、責任も感じますが、やり甲斐の方が大きいです。」という回答でした。
まさに、絵に描いたような理想的な事業承継ができている企業です。
そこで感じたことをブログにしてみました。

事業承継がうまい会社の秘訣

事業承継がうまくいっている会社を訪問すると、形は違っても共通点があります。親子承継であれ、従業員承継であれ、結局のところ勝ち筋は一つです。
経営者が、後継者と「対話ができている（腹を割って話している）」。これだけです。

「うちは息子が継ぐから大丈夫」
「専務がいるから任せればいい」
そう思っている会社ほど、危ない。なぜなら、承継でつまずく会社は例外なく、 “話していない”からです。
税金や株の前に、もっと手前のところで止まっています。

親子承継がうまい会社は、承継の前に“空気”ができている

親子承継がスムーズな会社は、承継の話を「ある日突然」始めません。子どもが小さい頃から、家で会社の話が自然に出る。会社に連れていく。社員に紹介する。
つまり、子どもにとって会社が「遠い存在」ではなく、日常の延長になっている。老舗企業は自然と、子どもの親の仕事を見せる機会を設けています。だから会社の将来の話ができる。承継が“事件”になりにくい。

従業員承継がうまい会社は、任せる前から“任せている”

従業員承継でも構図は同じです。うまい会社は、経営者が会社のことを社員と話し合い、意見を採り入れ、権限を少しずつ渡しています。
後継者候補は「肩書きが変わってから苦労する」のではなく、肩書きが変わる前から「経営の当事者」に近づいている。だから承継後にブレない。

ただし現実は…「対話しよう」で止まる

ここが一番の落とし穴です。
対話は大事。誰でも分かっています。でも、当事者同士だとうまく対話ができません。

親子なら、感情が近すぎる。昔の親子関係が混ざる。言い方が刺さる。
従業員承継なら、雇用関係の遠慮が出る。「言ったら損するかも」が働く。
その結果、本音が出ない。話が浅い。結論だけ急ぐ。空気が悪くなる。
そして、最も多いのがこれです。“忙しいからまた今度”。これで数年が消えます。

だから必要なのは「対話の正論」ではなく「対話の場」

対話は根性では生まれません。場づくりが必要です。
承継対話支援士®のような第三者が入る意味は、答えを出すことではありません。

・「今日は結論を出さない」と最初に宣言して、安心をつくる
・論点の順番を整える（想い→不安→現実→次の一手）
・言いにくい質問を“場の質問”に変える（誰かを悪者にしない）
・沈黙を怖がらず待って、本音が出るまで支える

第三者がいるだけで、社長も後継者も「ちゃんと話せるモード」に入ります。ここが、承継が動き出す瞬間です。

最後に、経営者のあなたへ質問です

経営者に一つだけ質問です。
後継者と「会社の将来」を30分話す時間を、最後に取ったのはいつですか？