世の中は3連休ですね。この連休は天候もよく、各地でさまざまなイベントが開催されたようですね。
私は、諸事情から、スマホが使えず、久しぶりにスマホを持ち歩かない時間を過ごしました。

さて、今回のトピックは、コンサルや士業あるあるです。

「先生、ついでにこれも」に迷わないための業務区分表

面談が終わりかけた頃、顧問先からこんな一言を聞くことがあります。

「先生、ついでに社員の退職のことも聞いていいですか？」

頼ってもらえるのはうれしい一方で、「これは顧問料の範囲？」「別料金？」「そもそも自分の専門分野？」と迷う場面です。金融機関の職員も、融資相談の途中で相続、労務、補助金の相談を受けることがあります。

相談者から見れば、どれも一つの経営課題です。しかし、相談を受ける側の契約範囲や資格、責任まで同じとは限りません。顧問契約は、一般に成果物の完成ではなく、継続的な相談・助言を目的とする準委任契約として設計されます。だからこそ、「何を、どこまで、誰が対応するか」を見える形にしておく必要があります。

まずは相談を4つに分ける

業務区分表は、次の4分類から始めると使いやすくなります。

たとえば「契約書を見てください」という依頼でも、短時間の確認なら契約内、条文の全面改定や相手方との交渉まで含むなら追加受任になり得ます。メールや電話で届いたかどうかではなく、調査時間、成果物、外部対応の有無で判断します。

実務での使い方は3ステップ

第一に、相談を受けたらすぐに結論を出さず、「誰の、どの問題か」を確認します。会社の相談なのか、代表者個人や役員の相談なのかで、契約対象や利益相反の確認が変わります。

第二に、必要な作業を分解します。口頭での助言だけなのか、書類作成、申請、交渉、調査まで必要なのかを整理します。

第三に、区分と次の対応を記録します。受付日、相談者、相談内容、契約区分、担当者、回答期限、費用説明を残しておくと、担当者による対応のばらつきを抑えられます。契約書には業務範囲、顧問料、別料金、実費、契約期間などを具体的に記載しておくと、後からの行き違いを減らせます。

会話例1｜士業事務所で追加受任へ切り替える

顧問先「就業規則の変更も、ついでにお願いできますよね？」

担当者「変更内容のご相談や方向性の整理は顧問契約内で対応できます。ただ、条文の改定や届出まで行う場合は、通常の相談より作業時間が必要です。追加受任として、対象範囲と費用を先にお見積りしますね。」

「別料金です」とだけ伝えるのではなく、顧問料に含まれる部分と、追加になる作業を分けて説明するのがコツです。顧問先割引を設定する場合も、通常料金と値引きを分けて表示すると、業務の価値を保ちやすくなります。

会話例2｜専門外の相談を他士業へつなぐ

顧問先「問題のある社員を解雇したいのですが、どう進めればいいですか？」

税理士「税務への影響は当所で確認できますが、解雇手続や労使トラブルへの対応は、社労士または弁護士に確認した方が安全です。ご同意いただければ、まず相談内容を整理して、対応できる専門家をご紹介します。」

紹介は「専門外なので終わり」ではありません。本人の同意を得て、共有する資料を限定し、紹介先で確認してほしい論点を整理します。税務、労務、法務が関係する場合は、それぞれの担当範囲を明示すると、相談者も次に何をすればよいか分かります。

会話例3｜金融機関で初回相談に切り替える

経営者「息子に会社を継がせたいのですが、何から始めればいいですか？」

担当者「株式の承継、代表者の交代、借入の引継ぎなど、いくつか論点がありそうです。まず初回相談としてご希望と時期を整理し、必要な専門家と確認事項をご案内します。資料を共有する場合は、範囲を確認してから進めます。」

金融機関職員がその場で専門的な結論を出すのではなく、論点整理と適切な専門家への接続に徹する設計です。初回相談は、相談者を選別するためではなく、必要な支援を見つけるための入口になります。

区分表に加えたい3つの欄

運用を安定させるには、4分類に加えて次の項目も入れておくと便利です。

• 対象者：法人、代表者、役員、従業員、子会社の誰か
• 費用移行条件：何時間、何件、どの作業から追加受任になるか
• 対応期限：通常回答、急ぎ対応、休日対応の扱い

「相談は無料」「顧問料に含む」といった曖昧な表現だけでは、実際の作業範囲が伝わりません。月間時間、レビュー件数、ページ数、正式文書の作成、外部交渉の有無など、判断できる基準に置き換えます。

「ついで相談」は、信頼されているからこそ生まれます。その信頼に応える方法は、何でも抱え込むことではありません。相談を受け止め、適切な区分へ案内し、必要なら別の専門家へつなぐことです。

業務区分表は、請求のためだけの表ではありません。相談者が迷わず次の一歩へ進むための、事務所と金融機関の共通言語です。

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今、「承継ビジネス」がアツい！！

これを読んでくれた多くの方は、顧客を抱えていらっしゃると思います。

異動や転職等で社内の前任者から顧客を引き継ぐこともあれば、顧客を社外に紹介したり、紹介してもらうといったことがありますよね。
社内の場合だと、ＳＦＡといった社内の顧客ＤＢとか、引継ぎマニュアルに沿った引継ぎがありますね。

でも、社外の紹介の場合は社内の引継ぎほど引継ぎの仕組みが整っていませんよね。
みなさんは、どのように紹介したり、されたりしていますか？

紹介するにしても、されるにしても、最終的に影響を受けるのは「顧客」なんですよね。
だから、紹介する際には、顧客の了解を得たうえでということにはなりますが、「紹介引き継ぎシート」のようなものをお渡しするようにしています。

紹介後の相談を止めない「紹介引き継ぎシート」の作り方

士業や金融機関職員が顧客を専門家へ紹介した後、「紹介先から連絡がない」「顧客が同じ説明を繰り返している」「誰が次に動くのか分からない」という状態になることがあります。紹介営業では、金融機関の融資先などを専門家へつなぐ場面が多いため、紹介時点で情報と役割を整理しておくことが、相談の初動を左右します。

本稿では、個別の承継対策や専門家営業ではなく、「紹介した後の業務を止めない仕組み」に絞って考えます。

シートに入れる5つの確認項目

1．紹介の目的と到達点

「事業承継について相談」では広すぎます。「初回面談で承継方法の選択肢と必要資料を確認する」など、今回の相談範囲と、初回面談で確認したいことを分けて書きます。契約や受任が決まっていない場合は、「相談」「情報整理」「専門家の選定」など現在地も明記します。

2．事実・本人の希望・未確認事項

会社概要や相談内容だけでなく、情報の確度を分けて記録します。例えば、「社長は長男への承継を希望」「長男の意向は未確認」「株主名簿との照合は未実施」のように書けば、紹介先が推測を事実として扱うことを防げます。

3．共有同意と情報の範囲

氏名、連絡先、相談概要、決算書など、何を誰に共有してよいかを記載します。同意を得た日、方法、共有できない情報も残します。金融機関の外部専門家紹介やビジネスマッチングでは、紹介目的と顧客保護の観点を確認できる記録が役立ちます。

4．関係者と役割

相談者、紹介元、紹介先、それぞれの担当者を明記します。「専門家から連絡」ではなく、「紹介先が○月○日までに電話」「連絡がなければ紹介元が○日に確認」のように、担当者と期限まで落とし込みます。

5．受領・進捗・終了条件

紹介先には、受領日、対応可否、初回連絡予定日を返してもらいます。進捗は「未接触」「連絡済み」「日程調整中」「面談済み」「本人希望で保留」など、簡潔な状態で共有します。反応がない場合の再連絡日や、保留・終了の扱いも決めておきます。

記載例

相談者：株式会社〇〇・代表取締役

相談者の言葉：「息子へ株式を渡したいが、税負担と進め方が分からない」

今回の依頼：株式移転の選択肢と、比較に必要な資料を初回面談で確認する

確認済み：社長が全株式を保有しているとの申告。株主名簿は未確認

未確認：後継者本人の意思、家族間の合意、希望時期

共有同意：氏名、連絡先、相談概要の共有に同意。決算書は面談後に別途確認

次の行動：紹介先が10月8日までに電話。平日15時以降を希望

未接触時：10月9日に紹介元が状況確認。連絡が取れなければ10月16日に再確認し、保留または終了を記録

運用を定着させる方法

シートを送るだけで終わらせず、紹介前に5分程度の口頭確認を行います。紹介先は受領後、対応可否と連絡予定日を返信します。初回面談後は、相談者の許可した範囲で「確認できたこと」「不足資料」「次回期限」を更新します。

月次では、紹介件数だけでなく、初回連絡率、面談実施率、紹介から面談までの日数、保留理由を確認します。相談が止まった案件を責めるのではなく、どの項目が空欄だったかを振り返れば、シートを実務に合わせて改善できます。

紹介引き継ぎシートは、顧客情報を詳しく書くための書類ではありません。相談の目的、共有範囲、次の担当者、期限を三者でそろえ、紹介後の空白をなくすための共通記録です。

最近では、生成ＡＩを活用すれば、こうした書類は格段に早く作成できるようになりました。

事業承継の支援をしてみたいという方へ

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■ 「国譲り」にみる、ハードとソフトの承継と対話

■ 千年続く「御遷宮」と、次世代への「最強の投資」

4月から国税庁の有識者会議で取引相場のない株式（中小企業の株式）の評価の見直しが議論されていることは以前にもお伝えしましたが、9月の会議である程度の方向性が見えてきました。

【株価評価の大改革？】国税庁「第6回有識者会議」に見る「残余利益方式」導入のインパクトと支援者のチャンス

■ なぜ今、評価方法の見直しが進んでいるのか？

■ 第6回有識者会議で示された主な検討論点

1. 法人税申告書をベースに算定：企業が採用する会計基準の違いによる差をなくし、課税の公平性を保つため、法人税法（法人税申告書）に基づく数値を使用します。
2. 加算期間は5年程度としTVは加算しない：理論上は将来の無限期間の利益を予測しますが、実務上の精度と画一性を担保するため、直近実績から予測する残余利益の加算期間を5年程度とし、ターミナルバリュー（TV）は加算しない方向で検討されています。
3. 利益操作への補正（正常利益の算出）：過去の利益にオペレーティングリースや一時的な役員退職金などの非経常的損益が含まれる場合、これらを補正して会社の「正常利益」を算出します。

■ 支援に踏み切れない士業・金融機関職員にとってのチャンス

• 経営改善・収益力向上のアドバイスが直接株価や承継計画に影響を与える
• 役員報酬や組織体制など**「正常な経営状態」をつくるための対話支援**が求められる

■ おわりに

最近、事業承継を数年前に済ませたと思っていたのに、後継者が急に会社を辞めると言い出し、後継者問題が再浮上してきたというお話を立て続けにうかがいました。

事業承継できたと思っても、その後の後継者（新社長）に対してフォローをしないと、「こんなはずじゃなかった」という不安と不満が積み重なって、急に爆発してしまうといったことになります。
改めて考えさせられるテーマだと思っています。

【M&Aでも親族承継でもない？】「社内承継」を成功に導く支援者の立ち回りと対話のコツ

■ 1,000件の現場から見えた「対話」の重要性

■ 円滑に進めるための「ちょっとしたコツ」とは？

• 「何をどう話し合うか」の順序と切り口を理解する：いきなり事業計画やお金の話をするのではなく、創業の想いや将来のビジョンといったソフト面から引き出す。
• 質問・テンプレートを活用する：例えば「8つの質問」に答えるだけで想いを整理できるテンプレートなどを活用し、自然な対話を促す。
• 「指揮者」として全体をコーディネートする：各専門家（税理士や社労士など）の間に立ち、経営者・後継者の意図に沿って物事が進むよう交通整理を行う。

■ コツを学べば支援はぐっと楽になる！

■ おわりに

事業承継支援が“かっこいい時代”の理由

「事業承継って、揉めそうで重い」
そう感じて二の足を踏む支援者は多いです。けれど今、事業承継支援は間違いなく“かっこいい時代”に入っています。理由は、承継が相続の手続きではなく、会社の未来をつくる経営そのものになったからです。

理由①：承継は「次の10年の事業づくり」になった

後継者の時代は、人手不足・価格転嫁・DX・脱炭素・取引先の選別など、意思決定の密度が上がります。
承継支援は「社長交代」ではなく、勝ち筋を作り直す支援。診断士・士業・金融機関が関わる価値が、昔よりずっと大きい。

理由②：地域の雇用とお金の流れを守る“インフラ”になった

承継が止まると、投資が止まり、採用が止まり、資金繰りが弱り、取引先も不安になります。
逆に、承継が動くと、銀行との対話が整い、投資判断が前に進み、社員の不安が減る。これは派手ではないけれど、地域を支える仕事で、だからこそかっこいい。

理由③：支援者の価値は「専門知識」だけではなくなった

税務・登記・契約・労務・融資——専門性はもちろん重要です。
でも、現場が本当に詰まるのは多くの場合「論点が多すぎて、順番が決まらない」「社長と後継者が話せない」から。
そこで効くのが、第三者がつくる対話の場です。正解を言う人ではなく、前に進む合意を生む人。これが今の支援者像です。

今週の1スキル：「承継支援の第一声」を変える

面談の冒頭で、これを宣言してください（そのまま使えます）。

「今日は結論を急がず、社長と後継者が納得して決めるために、論点と順番を整理します。最後に“次回までの宿題を1つ”決めて終えましょう。」

この30秒で、場の空気が“評価の場”から“共同作業の場”に変わります。

宿題（5分）

次の面談で、上の第一声を言い切り、最後に宿題を1つ（担当と期限つき）決めて終えてください。支援はそこから始まります。

最後に質問です。あなたが「かっこいい」と感じる承継支援は、
①地域を守る ②家族関係を守る ③投資を通す ④組織を変える ——どれですか？（理由も一言ぜひ）

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経験ゼロでも入れる。最初に提供する価値は“進行”

事業承継の支援って、正直こわい。
税務も株式も登記も保証も、論点が多すぎる。
だから「もう少し勉強してから…」と先送りになる。――これ、支援者あるあるです。

でも実は、経験ゼロでも“今すぐ”提供できて、しかも一番喜ばれる価値があります。
それが 専門知識ではなく「進行」。
面談を前に進め、次の一歩を決める力です。

ケース（あるある）

社長「いずれ息子に継がせたい」
後継者「やります」
ここまでは言うのに、面談が終わると何も決まっていない。議事録には「検討する」だけ。
税理士も司法書士も信金も、それぞれ正しい話をしたのに、半年止まる。

止まっている原因は“知識不足”ではありません。
論点の順番と宿題が決まっていない、ただそれだけです。

今週の1スキル：初回30分は「雑談→論点→宿題1つ」

結論を出しにいかない。
最初の面談のゴールは、たった1つです。

「次回までの宿題を1つ決めて終える」

これができる支援者は、案件を動かせます。

0〜5分：雑談（空気を軽くして情報を取る）

社長に：
「まず近況を教えてください。最近、社長が特に時間を取られているテーマは何でしょう？」

後継者に：
「今メインで見ている仕事は何ですか？自分で決められることと、社長判断になることも教えてください。」

5〜15分：論点（出すのは“3つまで”）

社長に：
「何が引き継がれたら、安心ですか？」

後継者に：
「引き継ぎたいことと、変えたいことは何ですか？」

※ここで助言は我慢。「整理」に徹します。

15〜25分：宿題を1つに絞る（次の一歩）

「今日、決めるのは1つだけにします。今いちばん先に揃えるとしたら、どれですか？」
（例：資金イベントの有無／決裁の範囲／親族への説明順）

25〜30分：締め（読み上げて合意）

「確認します。今日の合意はこれ。宿題はこれ。期限はここ。次回はこの議題でいきましょう。」

テンプレ（コピペ可）議事メモはこれだけ

• 今日出た論点（最大3つ）：＿＿＿＿
• 今日の合意（1つ）：＿＿＿＿
• 宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）
• 次回の議題（1つ）：＿＿＿＿
• 次回日程：＿＿＿＿

宿題（5分）

次の面談で、「宿題1つで終える」をやってみてください。
空欄が残ってもOK。空欄は「次に聞くべき質問」です。

最後に質問。あなたが一番困るのは、
①社長が話しすぎる ②後継者が黙る ③論点が散らかる どれですか？

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承継が壊れるのは「正論の一撃」

「そのままだと損です」「今やらないと手遅れです」
——正しい。けれど、その一言で社長が黙り、後継者が引き、家族が身構える。
承継が止まる最大の原因は、税務の難しさではなく“正論が刺さる順番”です。

ケース（あるある）

支援者が株式や相続の話を始めた瞬間、社長の口数が減る。後継者は「はい」と言うだけ。面談後に残るのは「検討します」の一言。
支援者は良かれと思って正論を出しているのに、なぜ逆効果になるのか？

正論が刺さる理由

正論は、相手の中の「守りたいもの」に直撃します。
社長は 会社・社員・信用を守りたい。後継者は 評価・関係・失敗を恐れている。
そこに正論が来ると、会話は“検討”ではなく“防御”に切り替わります。

だから必要なのは、正論を弱めることではなく、正論が届く「前の一手」です。

今週の1スキル：正論を“共同作業”に変える3ステップ

① 受け止める（防御を解く）

使える一言：
「そこが一番のご心配なんですね。まず“守りたいもの”を揃えたいです。」

② 許可を取る（攻撃にしない）

使える一言：
「ひとつ整理の仕方をご提案してもいいですか？結論は急ぎません。」

③ 問い返す（正論を“条件”に翻訳）

使える質問：
「それが起きないために、何が整えば安心ですか？条件を3つにすると何でしょう。」

この順番にすると、助言が「押しつけ」から「一緒に作る」に変わります。

テンプレ（コピペ可）正論の一撃回避メモ

• 相手の発言（原文）：＿＿＿＿
• 守りたいもの（推定でOK）：＿＿＿＿
• 許可フレーズ：＿＿＿＿
• 安心の条件（3つ）：①＿＿②＿＿③＿＿
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）

宿題（5分）

次の面談で、正論を言う前にこの一言だけ入れてください。
「ご提案の前に、まず“守りたいもの”を揃えてもいいですか？」
たったこれだけで、相手の表情が変わることが多いです。

最後に質問です。あなたがつい撃ってしまう正論は、
①税務・株価 ②人・体制 ③金融機関対応 ④期限の圧 どれが多いですか？

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事業承継の支援をしていると、一度事業承継をしたものの、後継者が社内にとけ込めずに退社してしまう会社に遭遇します。
一度事業承継に失敗すると、次の後継者を見つけて育てるには10年以上の時間がかかります。
中小企業の場合、親族にしても、従業員にしても適当な後継者候補が周囲にいるとは限りません。
結果的に、事業継続を諦めてしまうこともあるんです。

親族内承継で止まる瞬間があります。

後継候補がいるのに進まない、あるいは「親族では難しいかも」と口にした途端、空気が凍ります。
社長は“家族を否定された”ように感じ、後継者は“自分が失格と言われた”ように受け取ります。
ここで選択肢提示が「裏切り」に見えてしまうんですね。

ポイントは、選択肢を増やす目的を先に伝えることです。

**「誰かを外すため」ではなく、「会社と家族を守るため」**に選択肢を整える。
これだけで対話の土台が変わります。
従業員や取引先、従業員を大切に考えているならなおさらです。
将来、どんな会社にしたいのか？、この思いを受け継いでくれるのは誰か？
ひょっとすると、思ってもいなかった後継者候補が現れるかもしれません。
実際に、そういった場面に遭遇したこともあります。

場をひらく一言（そのまま使えます）

「今日は“親族内か否か”を決める会ではありません。会社を守るために、現実的な選択肢と条件を整理して、次の一手を作りましょう。」

そして、選択肢は“結論”ではなく“比較の材料”として並べます。例えば

• 親族内（段階移行・権限移譲を厚めに）
• 社内承継（幹部登用・株式の扱いを設計）
• 第三者承継（M&A含む／時間軸と情報開示の設計）
  この3つを並べるだけで、「親族内が絶対」の呪縛から解放されます。

テンプレ：選択肢を裏切りにしない整理表（コピペ可）

• 守りたいもの（会社／家族／社員）：＿＿＿
• 期限（いつまでに方向性）：＿＿＿
• 選択肢A：親族内　条件：＿＿＿　不安：＿＿＿
• 選択肢B：社内　　条件：＿＿＿　不安：＿＿＿
• 選択肢C：第三者　条件：＿＿＿　不安：＿＿＿
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）

宿題：次の面談で、上の「宣言の一言」だけ言ってください。空気が軽くなり、比較検討が始まります。
最後に質問：あなたの現場で“裏切り”に見えやすいのは、社長側の感情ですか？
後継者側の感情ですか？

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担保より「稼ぐ力」—承継期に銀行へ出す3点

ケース（あるある）
承継を控えた会社が銀行へ相談に行くと、話が「担保・保証」「追加資料」に寄り、肝心の投資や運転資金の相談が前に進まない。社長は「土地はあるのに…」と思い、後継者は「何を説明すればいいのか分からない」と黙る。
ここで押さえたいのは、銀行が見ている順番です。担保は最後の安全網。承継期ほど問われるのは、結局 “返せる＝稼げる力” です。

結論：承継期に銀行へ出すのは「数字」より先にこの3点

銀行面談で効くのは、分厚い事業計画書よりも A4一枚で不確実性を減らすこと。次の3点が揃うと、対話が一気に建設的になります。

① 稼ぐ力の筋道（何で稼ぎ続けるか）

「売上を伸ばします」ではなく、どこで粗利を作るかを言葉にします。
例：単価（値決め）／粗利（原価・ロス）／回転（納期・稼働）／固定費（省人化）
→ “稼ぎ方のレバー”が見えると、銀行は返済原資をイメージできます。

② 体制（誰が意思決定し、誰が支えるか）

承継期の最大リスクは「決裁の空白」です。
後継者が決める案件種類（値決め・採用・投資など）と、社長・幹部のレビュー頻度が示せると、銀行は安心します。

③ 資金の波（承継イベント＋投資＋資金繰り）

退職金・株式対価・納税などのイベントは、金額より先に
有無／時期／手当て方針 を出す。ここに投資資金を重ねて説明できると、「いつ資金が要るか」が揃います。

テンプレ：銀行提出「3点メモ」（A4・コピペ可）

• ①稼ぐ力（粗利を作る打ち手3つ）：①＿＿ ②＿＿ ③＿＿
• ②体制（後継者の決裁：案件種類で3つ／レビュー頻度）：＿＿＿＿
• ③資金の波：退職金〔有/無/未定〕時期＿／株式対価〔有/無/未定〕時期＿／納税〔有/無/未定〕時期＿
  投資予定（有/無・時期）：＿　当面の資金繰りの山：＿
• 次に決めること（1つ）：＿＿（期限：＿＿）

宿題（15分）

次の銀行面談の前に、このA4を空欄ありで1枚作ってください。空欄は「次の対話テーマ」です。提出すること自体が、銀行との関係を“詰問”から“共同作業”へ変えます。

最後に質問です。あなたの現場で銀行面談が止まるのは、①稼ぐ力の説明不足 ②体制の不明確 ③資金イベント未整理、どれが一番多いですか？

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