桜の開花宣言が始まりましたね。
春って、新しいことが始まる季節ですよね。

皆さんは、何か新しく始めることはありますか？

金融機関との対話は「資金繰り」より先に整える — 承継期の投資が通る見せ方

春。新年度の空気になると、社長は「そろそろ次の一手を」と言い、後継者は「設備更新やDXも進めたい」と前を向きます。
一方で金融機関側は、承継期の投資に慎重になりやすい。ここで会話が噛み合わないと、投資も承継も一緒に止まります。

【ケース（あるある）】
「承継するので、機械を入れ替えたい」
「人手不足だから省人化投資をしたい」

後継者がそう言うと、金融機関はこう聞きます。
「代表交代はいつですか？意思決定は誰が？資金繰りへの影響は？」
後継者は言葉に詰まり、社長が横から説明して“いつもの社長案件”に戻る——。

この場面で必要なのは、難しい資料ではありません。投資と資金繰りを“承継の文脈”でつなぐ順番です。

承継期の投資が通りやすくなる「見せ方」3点セット

① 想い（10年後の会社像）→投資の必然性を作る

まず一文で十分です。
「10年後、うちは“何が強い会社”でありたいか」
この一文があると、投資が「思いつき」ではなく「戦略の一部」になります。

② 体制（誰が何を決めるか）→銀行の不安を減らす

承継期に銀行が怖いのは、数字より“意思決定の空白”です。
後継者がどの案件を決め、どこから社長と共同決裁にするのか。
値決め・採用・投資のように案件種類で、決裁と相談ルートを言えるだけで、対話の質が変わります。

③ 資金影響（イベント＋投資）→資金繰りを地図にする

承継期は、投資以外にもお金が動きます。
退職金／株式の対価（買取等）／納税資金。
まずは金額ではなく「有無と時期」。ここに投資を重ねて、資金繰りの山を見せる。金融機関は判断しやすくなります。

テンプレ：金融機関に出す「A4一枚メモ」

• 10年後の会社像（1文）：＿＿＿＿
• 投資の目的（何を強くする）：＿＿＿＿
• 投資の内容／時期：＿＿＿＿
• 承継の時期：＿＿＿＿（代表交代：＿＿／株式：＿＿）
• 意思決定体制（投資の決裁者）：＿＿＿＿
• 承継イベント資金（有無・時期）：
  退職金〔有/無/未定〕（時期：＿）／株式対価〔有/無/未定〕（時期：＿）／納税〔有/無/未定〕（時期：＿）
• 返済原資（どう稼ぐ）：＿＿＿＿
• リスクと手当て（縮小案・撤退基準）：＿＿＿＿

春は、計画を言葉にしやすい季節です。桜が咲くころ、「来期はこうする」を社内外に伝える空気がある。承継期の投資も同じで、想い→体制→資金影響の順に話せば、金融機関との対話は“詰問”ではなく“共同作業”になります。

【今週の一歩】
次の面談で、A4の先頭だけ埋めてみてください。
「10年後の会社像（1文）」——これが、投資と資金繰りをつなぐ背骨になります。

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秋祭りと運動会──チームで担ぐ承継という考え方

10月になると、地域では秋祭りの太鼓が鳴り、学校では運動会の声援が響きます。
この季節は、協力と継承の象徴です。
神輿を担ぐ人たち、バトンをつなぐ子どもたちの姿には、事業承継の本質が隠れています。

■ 神輿はひとりでは担げない

秋祭りの神輿を見ていると、若者たちが掛け声を合わせ、重い神輿を担いでいます。
しかしその背後には、必ず年長者の声がある。
「右へ寄れ！」「足を合わせろ！」――その声があるから、神輿は倒れずに進むのです。

会社も同じ。
創業者や現社長が方向を示し、若手が力を合わせて前に進む。
その連携が崩れると、どんなに勢いがあっても経営は不安定になります。
事業承継とは、経営の神輿を世代で担ぐ共同作業なのです。

■ バトンを渡す「運動会型の承継」

運動会のリレーを思い出してください。
バトンを落とさないためには、渡す側と受け取る側の信頼が必要です。
早すぎても遅すぎても、うまくつながりません。
経営の承継も同じです。

「まだ早い」と思っていたら体調を崩したり、
「まだ無理だ」と思っていた後継者が急に責任を負うこともあります。
承継は“いつか”ではなく、“少しずつ”が理想です。
10月のように季節が静かに移り変わるように、経営のバトンも自然に渡していくことが大切です。

■ 女性が担ぐ新しい神輿

近年、女性の後継者や経営者も増えてきました。
昔は「息子に継がせたい」と考える社長が多かったものの、
今では「娘が一番頼りになる」「妻が支えてきたから安心して任せられる」という声も増えています。

女性が経営に関わることで、会社の雰囲気が柔らかくなり、社員の声が届きやすくなるケースも多いです。
たとえば、家庭的な気づきから働き方改革を進めたり、地域との協働イベントを積極的に企画したり。
それは、まさに“祭りを包み込む”ような優しい経営スタイルです。

■ 女性経営者を増やすために

では、どうすれば女性経営者が増えるでしょうか。
まず大切なのは「小さな成功体験」を積める場づくりです。
たとえば、家族会議や朝礼で娘や女性社員に司会を任せる。
経営方針発表会に女性幹部を登壇させる。
地域の商工会議所や金融機関は、「女性承継者応援セミナー」や「女性経営者ネットワーク」を設けて、
安心して相談できる環境をつくることが効果的です。

さらに、税理士や中小企業診断士などの専門家も、
「家族信託」や「株式の承継」だけでなく、“女性がリーダーになった時の支援”に目を向けることが求められます。
制度や法律は中立でも、社会の意識が変わらなければ、女性の挑戦は続きません。
だからこそ、支援者一人ひとりが“女性の可能性を応援する声”をあげることが大切です。

■ 承継は、チームで担ぐ祭りのように

秋祭りでは、若者も女性も、年長者も一緒に神輿を担ぎます。
会社もそうあってほしい。
男性も女性も、世代を超えて「うちの会社を守りたい」と思えるチームづくりこそ、
これからの日本に必要な承継の姿です。

この10月、あなたの会社でも“小さな承継の練習”を始めてみませんか。
バトンを受け取るのは、もしかしたら息子でも、娘でも、社員の中の“未来のリーダー”かもしれません。
その一歩が、地域の未来を照らす光になります。

先日、ある会合でお話をする機会をいただきました。

参加者は、30代・40代の製造業の若手経営者や後継者でした。

ここ数年で事業承継した人や、数年以内に事業承継を受ける予定の方です。

セミナー後の懇親会では、事業承継される前と、された後の話なども伺うことができました。

参加者全員が親族内承継ということもあり、子供の頃から事業承継を意識していた方もいれば、継ぐ予定はなかったが、様々な経緯で継ぐことになったなど事情はさまざまですね。

7月で七夕も近い頃から、七夕と事業承継をテーマにしてみました。

短冊に願いをこめて 〜お父さんの会社をつぎたい？〜

7月7日は七夕（たなばた）。夜空を見上げて、彦星と織姫が出会える日と言われています。保育園や小学校では、笹にカラフルな短冊を飾り、「プロ野球選手になりたい」「プリンセスになれますように」など、子どもたちの願いが風に揺れています。

ある小学生の男の子が、七夕の日にこんな願い事を書きました。

「お父さんの会社をつぎたい。」

父親は部品メーカーを経営しており、毎日忙しく現場や打ち合わせに飛び回っています。そんな父の背中を見て育った彼は、「いつか自分も会社をまかされる日が来るのかな…」と、ぼんやり考えていたそうです。

短冊を見たお父さんは、一瞬笑いました。

「そんな簡単なもんじゃないぞ」と。

でも、その夜、いつになく真剣な顔でこう言いました。

「お前、本気でそう思ってるのか？」

「うん。でも、何から始めたらいいのか分からない。」

それが、家族で初めて“事業承継”の話をするきっかけになりました。

この話には続きがあります。
数日後、お父さんは息子を連れて会社に行きました。現場を見せ、社員に紹介し、仕事の話を少しずつ語るようになりました。
息子は学校の勉強と両立しながら、夏休みに事務所の手伝いを始めました。
「将来のことはまだ分からない。でも、やってみたいと思ったときがチャンスかもしれない。」
父もまた、そう思うようになったのです。

事業承継とは、会社の未来を誰かに託すこと。
それは、社長が一人で考えるものではなく、家族や社員と一緒に話し合って進めていくものです。
「今はまだ早い」と思っていても、子どもがどんな思いを持っているかを知ることは、大きな一歩になります。
事業承継、特に、親族内承継をしたいのであれば、子どもが小さいうちから親の仕事の話を聞かせたり、職場に連れて行くことはとても有効です。ある種の刷り込みといってもいいかもしれません。
子どもが本当に後を継いでくれるのかどうかは、親には決められません。あくまでも、『子どもが決めること』です。親にできることは、「継いで欲しい」という親の思いを伝えることです。

七夕の願いごとに、未来のヒントがあるかもしれません。

願いは、書くだけじゃ叶いません。
けれど、その一言が、対話のきっかけになるなら、それはもう立派な第一歩。

今年の七夕、皆さんはどんな願いを短冊に書きますか？

大阪城公演の周辺でも造幣局の通り抜けも始まり、週末は花見客でかなり賑わってましたよ。

日本人にとって春は新しいことを始めるよい機会ですね。事業承継も同じです。

そこで、今回は事業承継は単に事業を引き継ぐのではなく、事業を更に発展させるという意味で「咲かせる」イメージであることをお伝えする内容です。それでは、お楽しみください。

春になると、花が咲きます。
でも、花はただ咲くわけじゃありません。
冬のあいだに土の中でしっかりと準備して、少しずつ芽を出し、やがてきれいに花を咲かせるんです。

実は、会社を「次の世代にバトンを渡すこと」も同じようなもの。
これを「事業承継（じぎょうしょうけい）」と言います。
でも今日は、その難しい言葉は使わずに、「会社をもっとよくするために、次の世代が何をできるか」を考えてみたいと思います。

特に今回は、会社の「後継者（こうけいしゃ）」、つまり将来のリーダーになる人に向けたお話です。
今すぐ全部を引き継がなくても大丈夫。
まずは「自分らしい花を一つ、咲かせてみる」ことから始めてみませんか？

■チャレンジ①：「春のミニ企画」を自分で考えてみる

たとえば、春限定の商品を考えてみる。
「桜の香りの石けん」「母の日のギフトセット」「地元の春野菜を使った新メニュー」など、小さくてOK。
ネットで調べたり、社員さんに意見を聞いたりして、試しにやってみる。
小さくても、自分でやってみた企画が売れたら嬉しいし、自信になります。

■チャレンジ②：「会社のいいところ」をSNSで発信してみる

後継者のあなたは、今の社長よりもSNSをうまく活用できます。
「うちの会社の職人さん、実はこんなすごい技を持ってる」
「この製品、こんなにこだわって作ってます」
そんな“中の人しか知らない”魅力を、写真や動画で発信してみましょう。
見る人が増えれば、会社のファンも増えますよ。

■チャレンジ③：「社員さんと話す時間」をつくってみる

お花見やランチ会など、ちょっとした集まりで、社員さんと話す時間をとってみましょう。
「最近どうですか？」と聞くだけでもOK。
若い後継者が話しかけるだけで、空気がやわらかくなり、「この人と一緒にやっていけそう」と思ってもらえることもあります。

おわりに：「継ぐ」は重たいけれど、「咲かせる」は楽しい

「会社を継ぐ」って聞くと、責任が重くて、ちょっとしんどそうですよね。
でも、「小さな花を咲かせてみる」と思えば、ワクワクします。

今すぐ全部を任されるわけじゃない。
ちょっとずつ、できることから始めていいんです。
春は、スタートにぴったりの季節。
あなたの小さなチャレンジが、やがて会社全体を明るく、元気にしていきます。

会社を引き継ぐのではなく、
あなたらしい花を、一つ咲かせてみませんか？

さて、僕も新しいことを始めます。

対話のチカラで事業承継を支援する『承継対話支援士®養成講座』第２期の募集を始めました。

無料のオンラインセミナーを４月から始めています。

詳しくはコチラをご覧ください。

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セミナーのお申込みはコチラです。

https://www.pro-nv.jp/user/e/b03134c931

3月16日から志師塾で、『事業承継コンダクター養成講座』という新しい講座が始まりました。

事業承継に関心がある意欲的な仲間が集まってくれました。

5時間立ち放しでしたが、疲れを感じないほど盛り上がりましたよ。

さて、事業承継の相談をいろいろと受けていますが、後継者候補が複数いる時に、どのようにして後継者を一人に絞り込めばよいかといった相談を受けることがあります。

後継者候補は一人の場合もあれば、複数いる場合もあります。

複数の後継者候補がいることだけでも羨ましい状況といえますが、後継者には一人しかなれません。

では、誰を後継者にするかが問題となることがあります。

親族内承継の場合でもめるのは、兄や姉よりも弟や妹のほうが優秀な場合です。

弟や妹が飛び抜けて優秀であれば別ですが、経営者（親）が誰を後継者にするのかを明確にしない状態を長く続けている場合は要注意ですよ。

先日も、弟さんを後継者にしたいが、長男の処遇をどのようにすればいいかという相談がありました。そして、後継者は兄の長男とは一緒に事業をしたくないと明確におっしゃっていました。

こうした場合、経営者が長男の処遇を慎重に考え、家族関係のバランスを保ちつつ、会社の安定を図ることが重要です。

以下のようなポイントを整理しながら対応策を考えていくとよいでしょう。

1. 経営者の意向を明確にする

まず、経営者自身が次男を後継者に指名する理由を整理し、長男にどのような配慮をするのかを明確にする必要があります。可能でしたら、早めに後継者候補に中から後継者を決めることをオススメします。

• なぜ次男を後継者にするのか？
  • 経営能力やリーダーシップの観点から判断
  • 会社の将来を託せる資質を持っている
• 長男に対してどのような選択肢を考えるか？
  • 会社に残る場合のポジション
  • 会社を離れる場合の補償や新たなキャリア支援

この意向を整理した上で、次のステップに進みます。

2. 長男の適切な処遇を検討する

長男が会社に留まることが難しい場合、いくつかの選択肢があります。

(1) 長男に対する退職支援や新たな役割の提示

長男が会社を離れることになった場合、以下のような支援を検討できます。

• 関連会社や取引先への転職支援
  • 親会社や関係企業への推薦
  • 長男が活躍できる別のフィールドを用意
• 独立の支援
  • 長男の希望があれば、新しい事業の立ち上げを支援
  • 会社の資産やノウハウを活用できるよう配慮
• 金銭的な補償
  • 退職金や一時的な補償金を準備する
  • 株式を一定割合持たせ、配当を受けられるようにする

(2) 長男が会社に留まる場合の役割の調整

どうしても会社を離れたくない場合、次男と直接対立しない形で関与できる方法を考えます。

• グループ会社や別事業部の責任者にする
• 取締役会で一定の発言権を持たせる
• 顧問や相談役としてサポートする形をとる

ただし、次男との折り合いが悪い場合、社内に留まることで対立が深まるリスクがあるため、慎重な判断が必要です。

3. 家族の関係を悪化させないためのコミュニケーション

後継者問題は、家族の関係を悪化させるリスクを伴います。長男が納得しないまま決定を下すと、のちのちトラブルの原因になるため、十分な対話が必要です。

(1) 家族会議の開催

• 経営者の意向を冷静に伝える
• 長男の意見を聞き、処遇について納得感を得られるようにする
• 必要ならば専門家（事業承継アドバイザー、コンサルタント、弁護士など）を交えて話し合う

(2) 第三者を交えた調整

• 長男・次男との個別の面談を実施し、それぞれの意向を把握する
• 家族だけでなく、会社の役員や専門家の意見を参考にする
• 「会社の発展を最優先に考える」という視点で調整を行う

4. 事業承継における株式の分配・経営権の調整

長男が会社を離れる場合、株式をどう扱うかも重要です。

• 次男に経営権を集中させる場合
  • 長男には金銭的補償を行い、株を買い取る
  • 配当収益だけ受け取る形にする（経営には関与しない）
• 長男に一定の株式を持たせる場合
  • 経営に口出しできないよう議決権を制限する仕組みを作る（種類株式の活用など）
  • 将来的な売却や相続の条件をあらかじめ決めておく

特に、長男が「自分の持分を売却して経営に影響を与える」といった事態を防ぐため、契約書を明確に作成することが重要です。

5. 会社全体への影響を最小限にする

社内においても、後継者の決定によって組織が混乱しないようにするための配慮が必要です。

• 役員・幹部へ事前に周知し、意見を聞いておく
• 社員に対して、スムーズな承継であることを説明する
• 長男の処遇に関して誤解を生まないよう、適切な情報発信を行う

このような準備を行うことで、社内の動揺を最小限に抑えることができます。

まとめ

長男と次男が共に働くのが難しい場合、長男の処遇については 「経済的な補償」「新たなキャリア支援」「経営権の調整」 の3つの視点から対応を考えることが重要です。

特に、家族関係の悪化を防ぐためには、経営者の意向をしっかりと伝え、長男が納得できる形を模索することがカギ となります。その際、第三者の専門家を交えて調整を行うことで、感情的な対立を抑えながら円満な事業承継へとつなげることができるでしょう。

承継対話支援士®️とは、経営者と後継者が対話を通じて事業承継を成功させる支援を行う専門家です。

僕は30年以上銀行員として法人営業に携わってきました。

平成3年から令和3年までの30年を銀行員として過ごしました。

バブル後の貸し渋りや、とにかく借りたい人に貸せというコロナ融資のような異常な経験もしてきました。

こうした経験に興味をもっていただき、9月5日にセミナーに登壇する機会をいただきました。

いただいたテーマは、【経営者が知っておくべき金融機関とのつきあい方セミナー】でした。

事業承継がうまくいっていない会社もそうですが、金融機関との関係がうまくいっていない会社も理由は同じです。

それは、『対話の不足』です。

セミナーで最初にお伝えしたことは、『金融機関の知りたいことがわかっていますか？』ということでした。

経営者というか会社側は、金融機関は自分たちのことを理解してくれていると思っています。

ある程度の取引歴があったり、融資額があっても、金融機関が企業のことをどこまで理解できているかはわかりません。

勿論、融資を採り上げるときなどは企業のことを勉強します。

でも、金融機関は多くの場合、企業側よりも短い期間で担当者が変わります。

だからこそ、企業は継続的に金融機関と接点を持ち続けることが大切になります。

一例を挙げると、

・渉外の担当者が定期的に来るようにする（試算表などを定期的に取りに来てもらうなど）。

・決算報告に金融機関に行く（経営者や後継者が行くとベター）。

　目的は、支店長などと顔見知りになること。

・経営方針説明会等に金融機関を招く（決算報告しない場合は、有効）。

これらに共通していることは、金融機関と企業が『対話するきっかけ』だということです。

大企業は近年、投資家との『対話』に力を入れるようになっています。

投資ファンドや年金基金などの機関投資家が株式に投資をしてくれないと、株価は上がりません。

「株価が低い＝経営者の能力が低い」と株式市場では考えられています。

上場企業なら機関投資家との対話に専任の部署を設けることもできます。

しかし、経営資源が限られている中小企業に同じようなことは出来ません。

だからこそ、普段から取引がある、特に融資取引がある金融機関に自社を理解してもらう働きかけが必要なんです。

金融機関に説明する際のポイントは、『数値で説明する』ことです。

金融機関に説明に行く際にパワポなどでカラフルなプレゼン資料を作って来られる企業が多くあります。

ぶっちゃけ、僕の経験からすると9割は不要な情報です。

・資金使途（何に使うのか）

・いくらかかるのか、どのように調達するのか

・投資効果は（返済できるだけのキャッシュフローが得られるのか）？

・業績がどのように変化するのか

・担保はあるのか？　あるならその内容はどんなものか？

といった点が金融機関の知りたい点です。

Ａ３用紙1枚にまとめることができる内容だと思います。

金融機関の審査では、顧客企業から入手した資料の中から必要な情報を抜き出し、稟議にまとめていきます。

稟議書のイメージは、理想的にはＡ３乃至Ｂ４用紙１枚です。

だから、審査をスムーズに進めたいなら、このあたりの情報をコンパクトに纏めるといいと思います。

セミナー当日は平日の昼間でしたが、50名位の皆さんに参加いただき、アンケート結果も好評でした。

経営者と後継者もそうですが、会社と金融機関の『対話』も一度で済むことはありません。

継続することが『対話の質を高める唯一の方法』ですね。

僕も精進していかなければと感じました。

先週は、事業承継やSDGsなどをテーマにした研修やセミナーに登壇する多くの機会をいただきました。

主催者からのリクエストによっては、2時間休みなしのセミナーもあります。

主催者が社内研修に位置づけている場合、盛り込んで欲しいと言われる内容は盛り沢山になりがちです。

3時間くらいかけてお話するような内容を2時間で話をしようとすると、内容によっては受講者がお腹いっぱいというか、消化不良のようになっていないか、とても心配になります。

アンケート結果を見ればいいのかもしれませんが、僕は気が弱いのでアンケートに悪いことが書かれているのを見たくなんです。

顧客の不満や声を改善に活かせという人は多いですが、他人事だから気楽に言えるように感じています。

僕はへそ曲がりなので、人から指図されるとやる気が無くなります。

だから、神社でおみくじも引きたくないんです。

できるだけキーメッセージ＋事例という組み合わせで、少しでも受講者の印象に残るように工夫はしていますが、いつも終わった後は「ちゃんと伝わったかなぁ」と不安になります。

先日とある講義で、◯を２つ書き、その上に線を書いてくださいという質問をしました。

同じ大きさの◯を2つ書き、その情報に直線を書く人がおおいと思っていたんですが、予想に反していろいろな図が出来上がりました。

お団子のように、同じ大きさの◯を２つ書きその真中を貫くように直線を描いた人もいました。

また、二重丸を書き上方に線を書いたり、二重丸の真ん中に直線を書いたり、波線を書いた人もいました。

◯２つと線を1本書くだけでも、受け取る人によって、理解度に大きな差がありました。

話し手は自分の頭の中にイメージが出来上がっているので、聞き手（受講者）も同じイメージを受け取っていると思っています。

実は、これこそが誤解の元なんですよね。

「言ったから、分かっているはず。」

この誤解は、たちの悪いことに、関係が近い人ほどお互いに分かり合えていると思いこませるんですね。

親子、夫婦、上司部下など頻繁に顔を合わせていても誤解していることに気が付きません。

この誤解の最も悲劇的なものが、事業承継のトラブルです。

僕も仕事だと丁寧に確認するようにしていますが、プライベートだと誤解していることの連発です。

家庭内の揉め事を何でもかんでも専門家に相談するわけにはいきません。

でも、事業承継のように影響が大きく、家族だけでなく従業員にも影響が出かねない問題は早めに相談できる専門家が必要だと思います。

経営者の多くは、事業承継について話をしたいと思いつつも、相談できる相手がいないと思っています。

普段から経営者と話す機会が多い士業、コンサルタント、金融機関や保険関係の仕事をしている方、ＦＰや不動産会社勤務で相続対策を武器にしたいと考えている方を増やしていくことが、事業承継の相談相手を増やす近道ではないかと考えるようになりました。

そこで、経営者と事業承継の話ができる『承継対話支援士』という資格を作って、一緒に事業承継を進める仲間を増やしたいと思うようになりました。

そこで、8月6日に経営者と事業承継の話ができずに悩んでいるという士業・金融・不動産・コンサルタント等の方向けにウェビナーを開催します。

13時からで、無料です。

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お楽しみいただけましたか。

それでは、次回の発信もお楽しみください。

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先週は、大阪市内にある中之島図書館ということろでセミナーに登壇しました。

通常は50名が満席とのことですが、なんと61名の方からお申し込みがありました。

今回のセミナーのタイトルは、『副業から始める起業のススメ』でした。

起業ということから、若い方が多いのかと思われるかもしれませんが、実年齢はわかりませんが、50歳以上の方が多数参加されていたように感じました。

日本政策金融公庫の調査によると、起業した人の平均年齢は44歳だそうです。

実際に経営相談を受けていると、40代に続いて30代・50代といった感じなので、肌感覚に近い感じがします。

人生100年時代と言われだして久しいですね。

特に、日本では人口減少に伴う生産年齢人口の減少という問題も重なり、一昔前よりも長く働くことが求められます。

今と違い、仕事は辛いもの、我慢するものといった風潮が世の中に蔓延していた時代だったので、ストレスで心が折れそうになったことは何度あったか数え切れませんでした。

でも、定年が55歳→60歳→65歳→70歳へとどんどん延びています。

70歳まで働くことが求められる時代です。

人生の大半を過ごす職場をどのように選ぶのかは、個々人にとっても大きな選択です。

僕自身30年勤務した銀行を早期退職した理由は、子どもの教育費などの目処が立ったこともあり、新しいことに挑戦するなら定年を待っていては遅いと感じていたからでした。

こんなことを言うと、転職とか、独立を勧めているように思われるかもしれませんね。

今はどうかわかりませんが、少なくとも3年前は、副業・兼業は認められていませんでした。

最近は、人材の離職防止の観点から、一律で副業・兼業を禁止するといった方針を見直す企業が増えてきましたね。

個人的には、会社を辞めていきなり独立開業というリスクを取るよりも、本業で一定の収入を確保できる状況を確保した上で副業で別のビジネスを立ち上げることをお勧めしたいです。

過去の中小企業白書に記載されていましたが、個人事業主が1年以内に廃業する確率は約37％、3年以内だと62％、10年以内で88％だったそうです。

つまり、10人に1人程度しか10年後に事業を続けることができていないということです。

法人の場合はもう少し、低いようですが。

経営者のモチベーションと預金残高（手元資金という意味です）は比例します。

経営相談に乗っていると、売り上げが計画通り確保できていないので、赤字が続き、金融機関から借り入れも難しくなり、個人の預金を取り崩す。

それでも、業績がよくならず廃業。

折角、リスクを取って起業したのに、結果的に、お金と時間を費やしただけ、という悲しい結果になる人を数多く見てきました。

ビジネスだから、すべての起業家が成功することはありません。

でも、副業や兼業で起業できるなら、生活に困るほど追い込まれる可能性は低いと思います。

先ずは、副業や兼業といった形で小さく始め、起動に乗ってきたら、本業を徐々に減らし、副業の割合を増やしていく、というやり方がいいと思います。

日本は働く人口が確実に減っていきます。

会社側もフルタイムの従業員だけに拘っていては、いつまでも人手不足を解消できません。

社内に専門知識をもった従業員がいないとか、新しいプロジェクトを始めるといった時に副業・兼業の人材を活用するといった雇用形態を企業側も考える時期はそう遠くない時期にやってきます。

フルタイムの雇用だけでなく、緩やかな連携で、人材を融通し合う時代になりそうです。

こうなってくると、例えば、経理に精通している従業員なら、週３日はＡ社ではたらき、週２日はＢ社で働くといったことができます。

経理などの間接業務は、直接収益を産まない仕事と見做されやすく、営業などより給与が高くないといったことがよくあります。

でも、経理のプロとして経理人材が足りない企業でも働くことによって、１社で働くよりも高い処遇で働くことができるようになるかもしれません。

ゼネラリストとしてのキャリア形成以外に、プロ人材として複数の企業で仕事をするといった人材が増えてきそうな予感がします。

中高年の人材は、特定の業務の知見が豊富なことが多いので、プロ人材として活躍するという選択肢は有効だと思います。

50歳以上の人材をどのように活性化し、やる気を出させるかという問題は、大企業でも深刻な悩みです。

大企業で埋もれている人材が、副業という選択肢を使って中小企業の経営課題を解決できるようになるとWIN-WINの関係ができて、人生100年時代を楽しむために必要かもしれませんね。

お楽しみいただけましたか。

それでは、次回の発信もお楽しみください。

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8月6日に経営者と事業承継の話ができずに悩んでいるという士業・金融・不動産・コンサルタント等の方向けにウェビナーを開催します。

13時からで、無料です。

お申し込みはコチラからお願いします。

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6月29日に大阪府中小企業診断協会で、理論政策更新研修で講師を務めさせていただきました。

事業承継というテーマでもあり、そんなに多くの診断士は参加しないだろうと思っていました。

ところが、予想に反し、150人を超える診断士が受講してくれました。

むっちゃ嬉しかったです。

すべての受講者が事業承継に関心がある理由ではないでしょうが、予想を超える大勢の方に聴いていただくことができました。

僕の担当は事業承継なので、事例を通じて、ぼくが普段どのように事業承継の支援をしているかなどをお話しました。

事業承継は、親族内承継・従業員承継・第三者承継・廃業の３つに分かれることが一般的です。

事業承継は、簡単に言うと、経営者にいつ辞めるのかとか、あなたが亡くなった後にどうするのか、ということを尋ねることになります。

経営者の多くは事業承継という言葉を聞くと、嫌な顔をする人が少なくありません。

でも、当事者が後継者を決めて、後継者と事業承継の話をきちんとできるケースは少ないと感じています。

僕たちのような専門知識をもった人が経営者と後継者と一緒になって、会社の20年後や30年後のありたい姿を一緒に考えることが求められているといったようなお話をしました。

その際に事業承継計画書などを作成して、事業承継の見える化をすることをお勧めしました。

事業承継計画書を作ること自体が目的ではありません。

あくまでも、計画書を作る過程で経営者と後継者の対話を通じて会社の将来について経営者と後継者の思いを一致させることが大切なんです。

加えて、お伝えしたことは、事業承継という言葉に診断士のような支援者がメンタルブロックを持たないようにして欲しいということです。

事業承継の支援がうまい人達の多くは、事業承継という言葉を使っていないようです。

会社や事業の未来に目を向けたり、経営者と後継者の対話を増やすお手伝いをすることで、経営者や後継者からとても信頼されるのです。

事業承継は、多くの会社にとって重要な経営課題です。

年間５万社程度の事業者が廃業を選択しています。

早い段階で会社の将来について考える機会があれば、廃業に追い込まれなくても済んだ事業者がいたかもしれません。

僕一人の力では大した支援はできませんが、事業承継の支援をしたいという熱意を持っている中小企業診断士などの士業や、経営指導員、金融機関の職員、保険会社や不動産会社など経営者との接点が多い方（支援者と呼ぶことにします）の仲間を増やしていきたいと考えています。

前回予告した新しい講座の案内セミナーを８月から始める予定です。

今からワクワクしています。

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今回のブログは、2024年6月7日に成立した事業性融資の推進等に関する法律案（以下、「事業性融資推進法」が成立しましたね。

金融庁の説明によりと、この法律の概要は以下の通りです。

事業者が、不動産担保や経営者保証等によらず、事業の実態や将来性に着目した融資を受けやすくなるよう、事業性融資の推進に関し、「基本理念」、「国の責務」、「事業性融資推進本部」、「企業価値担保権」、「認定事業性融資推進支援機関」等について定める。

そして、この法律の特徴を抜粋すると、次のようになります。

①事業性融資推進本部の設置

• 事業性融資の推進に総合的かつ集中的に取り組むため、金融庁に事業性融資推進本部（本部長：金融担当大臣）を設置する。
• 本部の構成員は、金融担当大臣、経済産業大臣、財務大臣、農林水産大臣及び法務大臣等とする。

②企業価値担保権の創設

• 有形資産に乏しいスタートアップや、経営者保証により事業承継や思い切った事業展開を躊躇している事業者等の資金調達を円滑化するため、無形資産を含む事業全体を担保とする制度（企業価値担保権）を創設する。
• 企業価値担保権を活用する場合、債務者の粉飾等の例外を除き、経営者保証の利用を制限する。
• 企業価値担保権の設定に伴う権利義務に関する適切な理解や取引先等の一般債権者保護等、担保権の適切な活用を確保するため、新たに創設する信託業の免許を受けた者を担保権者とする。
• 担保権実行時には、企業価値を損うことがないよう、事業継続に不可欠な費用（商取引債権・労働債権等）について優先的に弁済し、事業譲渡の対価を融資の返済に充てる。

③認定事業性融資推進支援機関制度の導入

• 企業価値担保権の活用等を支援するため、事業性融資について高度な専門的知見を有し、事業者や金融機関等に対して助言・指導を行う機関の認定制度を導入する。

（ 引用先：金融庁 2024年3月 事業性融資の推進等に関する法律案 説明資料 ）

金融庁が事業性評価を導入し始めて10年となる今年、金融機関に更に企業の事業を評価し、融資に繋げるように求めているのがこの法律かもしれませんね。

企業価値担保権というのは、将来の会社の財産を含む会社の総資産を担保目的財産とします。

日本では、これまで不動産とか機械などの動産の個別の財産の価値に着目してきました。

これまでも全資産担保といった形で個別の資産（不動産・動産・金銭債権・契約上の地位及び権利・知的財産権など）に担保を設定するというやり方はありました。

全資産担保の場合、「事業としての価値」は個別資産の価値に還元されないため、担保権者（多くの場合、金融機関等の債権者）は把握できませんでした。

しかし、企業価値担保権の場合、こうした「事業としての価値」についてまで担保権者が優先弁済権を主張できるようになる点は大きな違いです。

この企業価値担保権が整備されると、これまでは事業性評価融資は無担保融資になることが多かったので、なかなか普及が進みませんでしたが、少しは普及に弾みがつくかもしれません。

勿論、企業側が企業価値担保権の設定を承諾すればの話ですが…

では、金融庁はどういった場面で、企業価値担保権が活用されると考えているのでしょうか。

イメージしているのは３つのケースです。

①スタートアップ②事業承継③事業再生です。

②の事業承継の場合ですと、創業社長の場合は事業が大きくなるにつれて自身の資産も拡大するため、経営者保証への抵抗が少なかったかもしれません。

ただ、承継時期に差し掛かり、従業員へバトンを渡すとなった場合、新社長（候補）が経営者保証へ抵抗感を示すことは少なくなく、承継の妨げになっている面もあります。

企業価値担保権の場合、新しい経営体制やビジネスプランも含めた事業全体の価値を評価します。

担保価値があると評価された場合、金融機関は経営者保証を求めずに融資を実行することができ、円滑な事業承継が実現されることが期待できます。

（ 引用先：東京商工リサーチ 2024年6月12日 企業価値担保権で創造される「企業と金融機関の共通価値～金融庁 和田良雄・信用制度企画室長インタビュー～ ）

元銀行員だった人間として感じるのは、この事業性融資の推進をしていくためには、キャッシュフロー経営に移行していくことが求められます。

経営者が事業の収益性を高め、担保や個人保証に依存しない経営の独り立ちが目指すべきゴールだと思います。

しかし、この企業価値担保権は会社のすべての資産に担保権を設定するので、経営者にとってかなり精神的に高いハードルになっているような気がします。

一度、企業価値担保権を設定したら、金融機関が簡単に抹消するとも思えません。

無担保・無保証の流れとも逆行するかのように映ります。

僕の考えが杞憂に終わればいいんですが…

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