熱中症より怖い？ “会社の未来の無対策”にご注意！

8月も終わりが近づき、暑さもピークを迎えています。今年の夏も全国で「熱中症にご注意を」との呼びかけが続いていますね。
エアコンを使い、こまめに水分補給をすることで、私たちは熱中症を防ごうとします。
でも、ふと思うのです。会社の経営も同じではないでしょうか？

実は、日本では毎年6万件以上の会社が「休業」「廃業」「解散」に追い込まれているのをご存知ですか？
その多くが、「もう少し早く準備していれば…」と後悔を残したまま、静かに幕を閉じていきます。
まるで、熱中症のように、「気づいたときには手遅れ」になってしまうのです。

特に中小企業の経営者にとって、「事業承継」は緊急ではないけれど、重要な経営課題。
ですが、日々の業務に追われ、ついつい後回しにしがちです。
気がつけば年齢を重ね、後継者との対話もできないまま時間だけが過ぎていきます。

だからこそ、この夏休みという特別な時間を「未来の話」をするきっかけにしてほしいのです。

例えば、家族で過ごす涼しいリビングで。
花火大会から帰ってきた夜、余韻が残る中で。
あるいは、暑さを避けて早朝に少しだけ時間をとって。

「うちの会社、この先どうしたい？」
「継ぐ・継がないは別として、会社の未来について話してみない？」
そんな問いかけから始めれば、きっと話は広がります。

最近では、起業した子どもが親の会社を買い取る「M&A型の承継」も増えています。
また、経営者と後継者が“対等な立場”で関わることで、よりよい親子関係が築かれたという事例も少なくありません。

さらに、国の支援策「事業承継・M&A補助金」などを使えば、専門家のサポート費用もカバーされ、金銭的な負担も軽減されます。
こうした補助金を活用するには、半年以上前から準備をする必要があります。

この夏、熱中症対策と同じように、「会社の未来を考え」てみませんか？
まずは一度、家族で会社の未来について話してみる。
その一歩が、あなたの会社の20年後を大きく変えるかもしれません。

事業承継も熱中症対策も対策が大切ですよ。

先日、事業承継の現状を知りたいということでとある放送局の記者から電話取材を受けました。

後継者不足は深刻な問題です。後継者が親族や従業員にいない場合、第三者に承継することが増えています。

いわゆるＭ＆Ａですね。

Ｍ＆Ａの件数は年々増加しているといわれています。

一方で、Ｍ＆Ａに関連した詐欺まがいの話も増えています。

Ｍ＆Ａの仲介会社は、特に資格などは不要です。

まともな業者も多いですが、悪徳業者も増えています。

なぜ、経営者が悪徳業者に騙されるのでしょうか？

理由は大きく２つに分かれると思います。

１点目は、財務内容が悪いことです。

２点目は、高齢化等により適切な判断ができずにいることです。

経営者が高齢になるとどんな問題が起こりえるでしょうか？

• 意思決定の遅延：新しい技術や市場の変化に対する適応が遅れ、迅速な意思決定が難しくなることがあります。
• 後継者不在のリスク：突然の退任や死亡によって後継者が決まっていないと、企業の存続が危ぶまれます。
• 健康リスク：病気や健康の問題により、業務に支障をきたす可能性が高まります。
• 体力・集中力の低下：体力や集中力が低下し、経営判断に支障が出ることがあります。
• 新規事業の展開意欲低下：新しいビジネスのリスクを避けがちで、成長戦略が停滞する可能性があります。
• 組織の硬直化：経営者が長期間同じ役職に留まることで、組織文化や業務プロセスが保守的になり、変革が起こりにくくなります。
• イノベーションの阻害：新しいアイデアや技術の導入に対して慎重になりすぎることで、企業のイノベーションが停滞するリスクがあります。
• 外部からの信頼低下：長期的な将来に対する不安が、取引先や金融機関からの信頼低下を招くことがあります。
• 従業員のモチベーション低下：経営者が退任を見越して、従業員の士気が低下したり、優秀な人材が離職するリスクがあります。
• 技術的知識の陳腐化：最新の技術トレンドや市場の変化に対応できないことで、競争力が低下するリスクがあります。
• 経営者依存のリスク：組織がその経営者に依存し、他のリーダーシップが育たないリスクがあります。
• 後継者教育不足：次世代経営者のリーダーシップが不足する可能性があります。
• 資産管理の不備：資産管理や財務状況の見直しが遅れ、企業の財務健全性に問題が生じる可能性があります。
• 社内コミュニケーションの断絶：高齢経営者と若手社員の間でコミュニケーションが断絶し、意見のすり合わせが難しくなるリスクがあります。
• 訴訟リスクの増加：経営者が年齢による判断力の低下により、法的リスクを見逃したり、適切な対応ができない場合があります。
• 事業売却や解散のリスク：後継者が見つからない場合、企業が売却されたり、最悪の場合は解散するリスクが増します。
• ブランドや顧客基盤の劣化：高齢経営者が市場のニーズに応じた変革を行わないことで、ブランド価値や顧客基盤が劣化するリスクがあります。
• M&Aの機会を逃す：新しい成長機会としての競争力が低下する可能性があります。
• 経営資源の無駄遣い：リスク回避のために無駄なリソースを割き、事業効率が低下するリスクがあります。
• 企業のガバナンス低下：内部統制やコンプライアンス体制を強化しないことで、企業のガバナンスが弱体化するリスクがあります。

高齢だからすべての経営者の能力が低下するとは言えませんが、リスクは年々高まっていることは事実です。

第三者承継だから半年もあれば、事業承継できるといった誤った風説があります。

従業員はもとより取引先や金融機関などが応援してくれないと、Ｍ＆Ａは成功しません。

また、ある程度の価格で売却したいと考えるなら、3年～5年程度しっかりと利益を高めていないと買い叩かれると思います。

買い手が買いたくなる会社ってどんな会社でしょうか？

• 経営者が代わっても、従業員だけで業務が回っている。
• 会社の信用だけで借り入れと返済ができている。
• 事業同士の相乗効果が見込める。

等が挙げられます。

会社は創業者であっても私物化してはいけません。

事業承継は少なくても３～５年程度時間がかかります。

事業承継を進めるためには、経営者と後継者が早いうちから話し合う場を設けることが大切です。

それには、対話を促す専門家の存在が必要だと思います。

承継対話支援士®️になって一緒に事業承継を支援する仲間になってくれる方を募集しています。

無料セミナーを定期的に開催しています。

ぜひ、コチラからお申し込みくださいね。

今、「後継者ビジネス」がアツい！！ | 働きたくなる職場づくりをお手伝いします

]]> https://jiririta-japan.com/elder-pesidents-riskno160/feed/ 0 https://jiririta-japan.com/semenar-daisyono153/ https://jiririta-japan.com/semenar-daisyono153/#respond Sun, 08 Sep 2024 23:00:51 +0000 https://jiririta-japan.com/?p=6166 承継対話支援士®️の鹿島です。

承継対話支援士®️とは、経営者と後継者が対話を通じて事業承継を成功させる支援を行う専門家です。

僕は30年以上銀行員として法人営業に携わってきました。

平成3年から令和3年までの30年を銀行員として過ごしました。

バブル後の貸し渋りや、とにかく借りたい人に貸せというコロナ融資のような異常な経験もしてきました。

こうした経験に興味をもっていただき、9月5日にセミナーに登壇する機会をいただきました。

いただいたテーマは、【経営者が知っておくべき金融機関とのつきあい方セミナー】でした。

事業承継がうまくいっていない会社もそうですが、金融機関との関係がうまくいっていない会社も理由は同じです。

それは、『対話の不足』です。

セミナーで最初にお伝えしたことは、『金融機関の知りたいことがわかっていますか？』ということでした。

経営者というか会社側は、金融機関は自分たちのことを理解してくれていると思っています。

ある程度の取引歴があったり、融資額があっても、金融機関が企業のことをどこまで理解できているかはわかりません。

勿論、融資を採り上げるときなどは企業のことを勉強します。

でも、金融機関は多くの場合、企業側よりも短い期間で担当者が変わります。

だからこそ、企業は継続的に金融機関と接点を持ち続けることが大切になります。

一例を挙げると、

・渉外の担当者が定期的に来るようにする（試算表などを定期的に取りに来てもらうなど）。

・決算報告に金融機関に行く（経営者や後継者が行くとベター）。

　目的は、支店長などと顔見知りになること。

・経営方針説明会等に金融機関を招く（決算報告しない場合は、有効）。

これらに共通していることは、金融機関と企業が『対話するきっかけ』だということです。

大企業は近年、投資家との『対話』に力を入れるようになっています。

投資ファンドや年金基金などの機関投資家が株式に投資をしてくれないと、株価は上がりません。

「株価が低い＝経営者の能力が低い」と株式市場では考えられています。

上場企業なら機関投資家との対話に専任の部署を設けることもできます。

しかし、経営資源が限られている中小企業に同じようなことは出来ません。

だからこそ、普段から取引がある、特に融資取引がある金融機関に自社を理解してもらう働きかけが必要なんです。

金融機関に説明する際のポイントは、『数値で説明する』ことです。

金融機関に説明に行く際にパワポなどでカラフルなプレゼン資料を作って来られる企業が多くあります。

ぶっちゃけ、僕の経験からすると9割は不要な情報です。

・資金使途（何に使うのか）

・いくらかかるのか、どのように調達するのか

・投資効果は（返済できるだけのキャッシュフローが得られるのか）？

・業績がどのように変化するのか

・担保はあるのか？　あるならその内容はどんなものか？

といった点が金融機関の知りたい点です。

Ａ３用紙1枚にまとめることができる内容だと思います。

金融機関の審査では、顧客企業から入手した資料の中から必要な情報を抜き出し、稟議にまとめていきます。

稟議書のイメージは、理想的にはＡ３乃至Ｂ４用紙１枚です。

だから、審査をスムーズに進めたいなら、このあたりの情報をコンパクトに纏めるといいと思います。

セミナー当日は平日の昼間でしたが、50名位の皆さんに参加いただき、アンケート結果も好評でした。

経営者と後継者もそうですが、会社と金融機関の『対話』も一度で済むことはありません。

継続することが『対話の質を高める唯一の方法』ですね。

僕も精進していかなければと感じました。

8月6日に第1回目のウェビナーをやりました。

無料のZOOMセミナーやウェビナーをすると感じることですが、申込み≠参加ということです。

申し込んだ方の参加を促す工夫が必要なのだと感じました。

参加者のアンケートを見ていると、セミナーの内容は「よかった」「勉強になった」など好意的なコメントをいただきました。

好意的な感想を書いてくれた方が『承継対話支援士の養成講座』に申し込むかというとそう甘くはありません。

かなりのハードルがあるなぁと感じました。

僕が問活®️でお世話になっている河田真誠さんによると、

「商品やサービスは売ろうとすると顧客は逃げていく。

だから、顧客に欲しいと思われることが大切だと。」

皆さんの提供する商品やサービスは、お客さまから「欲しい」と言われていますか？

『承継対話支援士®️』という資格を創った思いは、事業承継をうまく進めたいからなのです。

事業承継を始める前の段階から、経営者と後継者（候補）が会社の将来について話し合う場を設けることが、事業承継を成功させるうえで最も効果的だと考えたからです。

僕自身、銀行員時代に事業承継の話を経営者や後継者とすることで、長期間にわたり顧客と信頼関係を築くことができました。

その結果、当時は銀行取引としては首の皮一枚といった程度の付き合いだった企業から数年でメインと肩を並べる地位にまで上がったことが何度もありました。

流石にメインバンクになろうとすると、メイン行の横やりなどが激しくなります。

2番手あたりが収まりがいい感じでした。

とある企業の経営者から「心のメインバンクだ」と言ってもらえました。

事業承継の支援をやって感じていることは、経営者と後継者のコミュニケーションがうまくいっていないことでした。

経営者と後継者は毎日顔を合わせていたとしても、事業承継のことや、会社の未来についてほとんど話をしていないというのが実態です。

事業承継ってセンシティブな話題なので、誰でも彼でも話したくはない。

でも、誰かに話しを聴いて欲しいとも思っている経営者が多いのも事実なのです。

自分の伝えるチカラに磨きをかけて、事業承継を支援したいと考えている仲間を増やしたいと思っています。

そこで、ウェビナー第2回目を行なうことにしました。

テーマ：【経営者と事業承継のお話ができますか？再現性の高い対話術で信頼を得て、ビジネスチャンスを掴む】です。

日　時：2024年8月27日（火）13:00～14:00

方　式：ウェビナー

費　用：無料ご招待

申込み：https://inden-seminar.com/seminar/202408_27-5/?cc=7100

対象者：士業、コンサルタントなど中小企業の経営者と話をしている方

ご利益：長期間、経営者・後継者と接点を維持できるので、あなたの本業のビジネスチャンスが価格競争することなく増えます。

士業、コンサルとして事業承継をビジネスに加えませんか？

僕は、後継ぎ育成に【20年続く事業と組織を創る】意味合いから、SDGsの活用を中心としたサステナブル経営を活用しています。

【デコ活】って聞いたことありますか？

【デコ活】とは、二酸化炭素(CO₂)を減らす(DE)脱炭素(Decarbonization)と環境に良いエコ(Eco)を含む”デコ“と活動・生活を組み合わせた新しい言葉だそうです。

正式な名称は、「脱炭素につながる新しい豊かな暮らしを創る国民運動」と言うそうです。

2050年カーボンニュートラル及び2030年度削減目標の実現に向け、2022年10月に発足した国民の行動変容・ライフスタイル転換を強力に後押しするための新しい国民運動のことです。

公募の結果、2023年7月に愛称が【デコ活】に決定し、その後、メッセージやアクションなども決定されました。

そして、脱炭素につながる将来の豊かな暮らしの全体像・絵姿を紹介するとともに、国・自治体・企業・団体等が連携し、国民のみなさまの新しい暮らしを後押しする活動なのです。

なぜ、【デコ活】が生まれたのかという背景は、脱炭素の目標を達成するためには、2030年の二酸化炭素排出量を家庭は66%、業務その他は51%削減し、全体として45%削減することが求められていることです。

「脱炭素」という言葉の認知度は9割と高いものの、脱炭素を意識した行動をしている人は3割程度に留まっています。

多くに人は、「脱炭素という言葉は知っているけど、何をしていいのかわからない」という状況です。そこで、具体的な取組みの事例として3種類で計13種類の【デコ活アクション】が決定されています。

（まずはここから）

デ：電気も省エネ 断熱住宅 （電気代をおさえる断熱省エネ住宅に住む）

コ：こだわる楽しさ エコグッズ （LED・省エネ家電などを選ぶ）

カ：感謝の心 食べ残しゼロ （食品の食べ切り、食材の使い切り）

ツ：つながるオフィス テレワーク （どこでもつながれば、そこが仕事場に）

（ひとりでにCo2が下がる）

住：高効率の給湯器、節水できる機器を選ぶ

移：環境にやさしい次世代自動車を選ぶ

住：太陽光発電など、再生可能エネルギーを取り入れる

（みんなで実践）

衣：クールビズ・ウォームビズ、サステナブルファッションに取り組む

住：ごみはできるだけ減らし、資源としてきちんと分別・再利用する

食：地元産の旬の食材を積極的に選ぶ

移：できるだけ公共交通・自転車・徒歩で移動する

買：はかり売りを利用するなど、好きなものを必要な分だけ買う

住：宅配便は一度で受け取る

他にも脱炭素に寄与する取組は【デコ活】にあたるそうです。

（ 引用先：脱炭素ポータル｜環境省 (env.go.jp) ）

補助金も用意されていますが、大手百貨店などが採択されているようで、まだまだこれからという感じです。

企業の中には、脱炭素ビジネスに一刻も早く参入し、ライバルよりも先行しようとする動きもあります。

公的機関の窓口相談に来る企業の動きを見ていても、僕が担当しているSDGsの相談は年間数件ですが、脱炭素に関する相談を担当している専門家にはたくさんの予約が入っており、キャンセル待ちという状態です。

企業経営者には、SDGsの導入はコスト。

でも、脱炭素ビジネスに参入することで収益機会が得られるといった思惑があるのかもしれませんね。

SDGsも脱炭素もサステナブル経営を実現していくために不可欠な要素なのですが、中小企業の経営者には同じゴールを目指す取組とは受け取られていない感じです。

お楽しみいただけましたか。

それでは、次回の発信もお楽しみください。

よければ、メルマガへ登録お願いします。

メルマガの登録はこちらです。

6月29日に大阪府中小企業診断協会で、理論政策更新研修で講師を務めさせていただきました。

事業承継というテーマでもあり、そんなに多くの診断士は参加しないだろうと思っていました。

ところが、予想に反し、150人を超える診断士が受講してくれました。

むっちゃ嬉しかったです。

すべての受講者が事業承継に関心がある理由ではないでしょうが、予想を超える大勢の方に聴いていただくことができました。

僕の担当は事業承継なので、事例を通じて、ぼくが普段どのように事業承継の支援をしているかなどをお話しました。

事業承継は、親族内承継・従業員承継・第三者承継・廃業の３つに分かれることが一般的です。

事業承継は、簡単に言うと、経営者にいつ辞めるのかとか、あなたが亡くなった後にどうするのか、ということを尋ねることになります。

経営者の多くは事業承継という言葉を聞くと、嫌な顔をする人が少なくありません。

でも、当事者が後継者を決めて、後継者と事業承継の話をきちんとできるケースは少ないと感じています。

僕たちのような専門知識をもった人が経営者と後継者と一緒になって、会社の20年後や30年後のありたい姿を一緒に考えることが求められているといったようなお話をしました。

その際に事業承継計画書などを作成して、事業承継の見える化をすることをお勧めしました。

事業承継計画書を作ること自体が目的ではありません。

あくまでも、計画書を作る過程で経営者と後継者の対話を通じて会社の将来について経営者と後継者の思いを一致させることが大切なんです。

加えて、お伝えしたことは、事業承継という言葉に診断士のような支援者がメンタルブロックを持たないようにして欲しいということです。

事業承継の支援がうまい人達の多くは、事業承継という言葉を使っていないようです。

会社や事業の未来に目を向けたり、経営者と後継者の対話を増やすお手伝いをすることで、経営者や後継者からとても信頼されるのです。

事業承継は、多くの会社にとって重要な経営課題です。

年間５万社程度の事業者が廃業を選択しています。

早い段階で会社の将来について考える機会があれば、廃業に追い込まれなくても済んだ事業者がいたかもしれません。

僕一人の力では大した支援はできませんが、事業承継の支援をしたいという熱意を持っている中小企業診断士などの士業や、経営指導員、金融機関の職員、保険会社や不動産会社など経営者との接点が多い方（支援者と呼ぶことにします）の仲間を増やしていきたいと考えています。

前回予告した新しい講座の案内セミナーを８月から始める予定です。

今からワクワクしています。

お楽しみいただけましたか。

それでは、次回の発信もお楽しみください。

よければ、メルマガへ登録お願いします。

メルマガの登録はこちらです。

今回のブログは、2024年6月7日に成立した事業性融資の推進等に関する法律案（以下、「事業性融資推進法」が成立しましたね。

金融庁の説明によりと、この法律の概要は以下の通りです。

事業者が、不動産担保や経営者保証等によらず、事業の実態や将来性に着目した融資を受けやすくなるよう、事業性融資の推進に関し、「基本理念」、「国の責務」、「事業性融資推進本部」、「企業価値担保権」、「認定事業性融資推進支援機関」等について定める。

そして、この法律の特徴を抜粋すると、次のようになります。

①事業性融資推進本部の設置

• 事業性融資の推進に総合的かつ集中的に取り組むため、金融庁に事業性融資推進本部（本部長：金融担当大臣）を設置する。
• 本部の構成員は、金融担当大臣、経済産業大臣、財務大臣、農林水産大臣及び法務大臣等とする。

②企業価値担保権の創設

• 有形資産に乏しいスタートアップや、経営者保証により事業承継や思い切った事業展開を躊躇している事業者等の資金調達を円滑化するため、無形資産を含む事業全体を担保とする制度（企業価値担保権）を創設する。
• 企業価値担保権を活用する場合、債務者の粉飾等の例外を除き、経営者保証の利用を制限する。
• 企業価値担保権の設定に伴う権利義務に関する適切な理解や取引先等の一般債権者保護等、担保権の適切な活用を確保するため、新たに創設する信託業の免許を受けた者を担保権者とする。
• 担保権実行時には、企業価値を損うことがないよう、事業継続に不可欠な費用（商取引債権・労働債権等）について優先的に弁済し、事業譲渡の対価を融資の返済に充てる。

③認定事業性融資推進支援機関制度の導入

• 企業価値担保権の活用等を支援するため、事業性融資について高度な専門的知見を有し、事業者や金融機関等に対して助言・指導を行う機関の認定制度を導入する。

（ 引用先：金融庁 2024年3月 事業性融資の推進等に関する法律案 説明資料 ）

金融庁が事業性評価を導入し始めて10年となる今年、金融機関に更に企業の事業を評価し、融資に繋げるように求めているのがこの法律かもしれませんね。

企業価値担保権というのは、将来の会社の財産を含む会社の総資産を担保目的財産とします。

日本では、これまで不動産とか機械などの動産の個別の財産の価値に着目してきました。

これまでも全資産担保といった形で個別の資産（不動産・動産・金銭債権・契約上の地位及び権利・知的財産権など）に担保を設定するというやり方はありました。

全資産担保の場合、「事業としての価値」は個別資産の価値に還元されないため、担保権者（多くの場合、金融機関等の債権者）は把握できませんでした。

しかし、企業価値担保権の場合、こうした「事業としての価値」についてまで担保権者が優先弁済権を主張できるようになる点は大きな違いです。

この企業価値担保権が整備されると、これまでは事業性評価融資は無担保融資になることが多かったので、なかなか普及が進みませんでしたが、少しは普及に弾みがつくかもしれません。

勿論、企業側が企業価値担保権の設定を承諾すればの話ですが…

では、金融庁はどういった場面で、企業価値担保権が活用されると考えているのでしょうか。

イメージしているのは３つのケースです。

①スタートアップ②事業承継③事業再生です。

②の事業承継の場合ですと、創業社長の場合は事業が大きくなるにつれて自身の資産も拡大するため、経営者保証への抵抗が少なかったかもしれません。

ただ、承継時期に差し掛かり、従業員へバトンを渡すとなった場合、新社長（候補）が経営者保証へ抵抗感を示すことは少なくなく、承継の妨げになっている面もあります。

企業価値担保権の場合、新しい経営体制やビジネスプランも含めた事業全体の価値を評価します。

担保価値があると評価された場合、金融機関は経営者保証を求めずに融資を実行することができ、円滑な事業承継が実現されることが期待できます。

（ 引用先：東京商工リサーチ 2024年6月12日 企業価値担保権で創造される「企業と金融機関の共通価値～金融庁 和田良雄・信用制度企画室長インタビュー～ ）

元銀行員だった人間として感じるのは、この事業性融資の推進をしていくためには、キャッシュフロー経営に移行していくことが求められます。

経営者が事業の収益性を高め、担保や個人保証に依存しない経営の独り立ちが目指すべきゴールだと思います。

しかし、この企業価値担保権は会社のすべての資産に担保権を設定するので、経営者にとってかなり精神的に高いハードルになっているような気がします。

一度、企業価値担保権を設定したら、金融機関が簡単に抹消するとも思えません。

無担保・無保証の流れとも逆行するかのように映ります。

僕の考えが杞憂に終わればいいんですが…

お楽しみいただけましたか。

それでは、次回の発信もお楽しみください。

よければ、メルマガへ登録お願いします。

メルマガの登録はこちらです。

僕は、後継者がイキイキと働く職場を増やすことを目的に独立して2年半が経ちました。

経営者や後継者の方だけでなく、金融機関や商工会議所・商工会の職員や経営指導員から事業承継は苦手だとよく伺います。

理由の一つは、事業承継は時間がかかることです。

特に親族内承継は時間がかかる傾向にあります。

過去の中小企業白書でも３年以上かかると書かれていました。

僕自身、30年間銀行員をやっていたので、20代の頃から経営者と話をする機会が多かったです。

若い頃は、社長と何を話せばいいのかわからないと悩んでいました。

というもの、社長の多くは年齢が50代・60代で、20代の頃の僕にとっては親よりも上の世代といった状態でした。

その当時の僕は父親とじっくり話すようなこともありませんでした。

そんなこともあり、社長がどんなことに興味があるのかさっぱり分からない状態でした。

これがもう一つの理由です。

つまり、支援する側が苦手意識を持っていることなのです。

事業承継というテーマはとてもセンシティブな話題です。

社長との信頼関係ができていない間に事業承継を話題にすると、最悪の場合、会社への出入りを禁止されたり、取引を解消されることもありました。

今でこそ、事業承継とかＭ＆Ａといった言葉はコマーシャルでも流れていますが、30年前はある種のタブーな言葉でした。

時代は変わっても、経営者と何を話せば良いのかいうテーマは今でも多くの支援者の悩みだと感じています。

そこで、たくさんの失敗を経て僕自身がどのように事業承継への苦手意識を克服したか、部下たちはどのように事業承継の話ができるようになったのかを振り返って見ました。

そうすると、事業承継に対する苦手意識を克服するための再現できるノウハウや対話術があることに気が付きました。

僕はこれまで後継者育成の支援をしたいと考え、企業の支援に力を入れてきました。

でも、事業承継を進めていくには自分ひとりで頑張るだけでなく、同じ志を持った仲間を作る方がよいのではないかと考えるようになりました。

事業承継を支援したいと考えている士業や、金融機関の職員等向けの養成講座はたくさんあります。

実際に僕もいくつかは受講しました。

多くの養成講座は、事業承継に関する網羅的な知識を習得することが目的だったり、ある程度の知識を持っている支援者でないと実践できないものが多いように感じています。

事業承継の支援のほとんどは、事業承継をやると決めた後の支援がほとんどです。

長年事業承継の支援をして分かったことは、事業承継をやろうと決める前の段階の支援がとても少ないのです。

事業承継をやろうと決める前に経営者と後継者がきちんと話し合って、事業をどのように発展させるかという思いを一致させ、どのように株や権限を移譲していくのかをすり合わせていくことが大切になります。

一方で、支援をする側の意識として、事業承継は難しいと感じています。

事業承継をやろうと決める前の支援に必要なことは、経営者・後継者との対話術ではないかと考えています。

支援する人たちのメンタルブロックを少しでも解消していくことが、事業承継を進める仲間づくりにつながるのではないか考え始めています。

お楽しみいただけましたか。

それでは、次回の発信もお楽しみください。

よければ、メルマガへ登録お願いします。

メルマガの登録はこちらです。

５月10日に2024年版の中小企業白書・小規模企業白書が閣議決定されました。

中小企業診断士にとって、これらの白書は1次試験で頻出なので、必死で特徴を勉強した記憶が蘇ってくるんです。

今となっては懐かしい気もします。

中小企業診断士として独立してからは、セミナーや研修の資料の基礎となる白書なので、よりきちんと読むようになりました。

この記事を書いている段階（5/12 午前10時時点）では経済産業省や中小企業庁のホームページにも概要しか公開されていませんので、ご留意願います。

経済産業省によると、2024年度版の白書の特徴は、以下の通りです。

• 中小企業白書：

「成長する中小企業の行動を分析すると、企業の成長には、人への投資、設備投資、M＆A、研究開発投資といった投資行動が有効である。また、成長投資に伴う資金調達手段の検討も必要である。」とのことです。

事業承継については、事業承継が進んで経営者の年齢が若返っている一方、75歳以上の高齢経営者の占める比率は最も高い水準となっています。

加えて、後継者不在率の推移をみると、2018年をピークに緩やかに下りつつあるものの、以前54.5%の中小企業で後継者がいない状況が続いています。

• 小規模企業白書：

「小規模事業者は、中小企業と比べ厳しい経営環境にある中で、コストを把握した適正な価格の設定や、顧客ターゲットの明確化に取り組むことで、売上高の増加につながることが期待できるほか、支援機関の活用も効果的である。また、新たな担い手の参入も生産性向上の効果が期待できる。」とのことです。

（引用先：https://www.meti.go.jp/press/2024/05/20240510002/20240510002.html ）

タイミング良く、5月12日の日本経済新聞の1面に「チャートは語る 人手確保へ都市に対応」という記事が掲載されています。

その記事によると、従業員10人～100人未満の企業を対象に、2018年から2023年にかけての賃上げ状況を比較していました。

宮崎県の13.2%を筆頭に、高知県、愛媛県、茨城県、秋田県、京都府、宮城県、和歌山県、長崎県、青森県、岩手県、大阪府、東京都となるそうです。

コロナウィルスの収束に伴う経済の回復に、インバウンド客の増加や、2024年問題といわれる労働時間の規制強化、少子高齢化など複数の要素が絡みあい人手不足を感じている事業者は数多くいます。

宮崎県は昔から交通の便が悪い陸の孤島と揶揄されていましたが、熊本に台湾のTSMCが進出するのと相まって、交通網が整備され、結果的に県外の企業との人材の奪い合いが始まり、賃金を上げざるを得なくなっているのが実情です。

事情はどうであれ、地方都市から若者の都会への流出に加えて、近隣の自治体との人材獲得競争はさらに激しくなります。

ただ、売上が利益の増加が伴わない賃上げは長続きすることはできませんよね。

白書がいうように、人への投資、設備投資、研究開発投資による成長が不可欠です。

全て自前でやることは時間もおカネもかかるので、Ｍ＆Ａを活用することも有力な選択肢といえますね。

人手不足への最終的な解決方法は、ＩＴ化・機会化だと思います。

ただ、投資余力に乏しい規模の小さい企業に直ぐにIT投資しろとか、設備投資しましょうといっても無理があります。

そのために、賃金以外の会社の魅力を高める工夫をしていくことが重要だと思います。

働きやすいではなく、働きたくなる職場づくりが大切になりますね。

そんなお手伝いができたら嬉しいなと思っています。

2024年度版中小企業白書・小規模企業白書の概要

1 ファイル 3.65 MB

ダウンロード

事業承継を大阪や兵庫中心に支援している、後継ぎ育成アドバイザーの鹿島清人です。

事業承継に失敗しないための14個目のポイントは、「後継ぎとして10年頑張る自信はありますか」です。

事業承継してから自分のやりたいことをできるようになるまでにどのくらい時間がかかったかを聞いたことがありました。

多くの経営者から「10年近くかかった」との回答が多かったのです。

10年？そんなにかかるの？というのが僕の正直な感想でした。

みなさんはどのように感じますか。長いですか？　そんもんかなぁですか？

後継ぎとして社長になったとしても、従業員は全員、先代社長が採用した人です。

従業員にとって、後継ぎは良くも悪くも特別な存在です。

後継ぎの経営手腕がどの程度なのか「お手並み拝見」といった態度かもしれません。

後継ぎがいろいろとアイデアや方針を打ち出しても、

「そんなこと、いままでやったことありません。」とか、

「無理です」といった答えが返ってくることも多いのです。

これは多くの後継ぎが経験する試練と言えます。

こうした状況を打開する１つの策は、後継ぎ自身が採用に関与することです。

後継ぎの経営方針を説明し、それに共感した従業員を一人ずつ増やしていくのです。

こうした人財を増やすことで、以前からいる従業員にも変化が現れることがあります。

残念ながら、古参の役員や従業員は最後まで抵抗勢力になることもあります。

その場合、定年や自主的に退職するまでは先代経営者の信奉者を抱えながら経営することになります。

多くのケースはこちらのようなことになるので、自分の経営方針に共感した従業員に入れ替わるのに10年程度かかってしまうそうです。

つまり、後継ぎが自分の思うような経営をするためには10年くらいかかるということです。

中小企業の場合、社長は70歳までには世代交代をした方がよいと言われています。

50歳でバトンタッチしたら、社長として頑張れるのは20年間ですよね。

自分がやりたいことができるようになるまで10年かかるとすると、残り10年。

この10年は、経営者としてやりたいことを実現することと併せて、次の社長を育てることに使う必要があります。

こう考えると、50歳でバトンタッチすると、後継者に残された時間はとても少ないということですね。

中小企業白書に以前、後継者に何歳で事業承継して欲しかったかというアンケートが載っていました。

一番多い答えは、30代で、次が40代でした。

実際には50代くらいでバトンタッチを受けることも多いのです。

でも、社長として思い切り活躍するには、30代で事業承継して欲しいというのが本音のようです。

経営者から見ると、後継ぎはいつまでたっても、どこか頼りにならない存在かもしれません。

でも、人は育てることができます。

後継ぎだけを育てても、会社としての成長スピードは限定的です。

後継ぎと同じ思いを持つ従業員を一緒に育てることが大切だと感じています。

そんな思いで、『後継ぎ育成会議』という後継ぎと、その右腕を一緒に育てる研修メニューを用意しています。

お楽しみいただけましたか。

それでは、次回の発信もお楽しみください。

よければ、メルマガへ登録お願いします。

メルマガの登録はこちらです。

無料オンラインセミナー：後継ぎ育成勉強会（個別相談付）はこちらです。