承継対話支援士の仲間は、普段はオンラインでコミュニケーションを取っています。
でも、実際にリアルで会うと、当初の予定になかった話がいろいろと出てきます。

化学反応のようなものでしょうか。思いもよらないところから新しいアイデアが出てきます。
やっぱり、事業承継の支援ができる仲間って大切だと感じた瞬間でした。

銀行が納得する承継説明は「数字」より先にこれ（4月の新年度に整える“対話の型”）

4月。新年度が始まり、会社も個人も「今年は新しいことを始めよう」と動き出す季節です。
事業承継も同じで、体制や投資の話を前に進めやすいタイミング——のはずが、金融機関面談で急に止まることがあります。

【ケース（あるある）】
社長「後継者に継がせます」
後継者「投資も必要なので相談したいです」
銀行「代表交代はいつ？意思決定は誰？資金繰りへの影響は？」
ここで後継者が言葉に詰まり、社長が横から説明して“いつもの社長案件”に戻る。面談後は「何を準備すべきだったのか…」だけが残る。

このズレは、数字が弱いからではありません。銀行が納得するのは気合より、不確実性が減っている説明です。
そこで効くのが、承継対話支援士®が大切にしている「対話の設計」——当事者が話せる場をつくり、論点を順番どおりに揃える技術です。専門知識の前に、この“型”があると面談が締まります。

「数字」より先に揃える3点セット（時期・体制・資金影響）

1. 時期：いつ何が起きるか（代表交代、段階移行、株式移転の方針）
2. 体制：誰が何を決めるか（後継者の決裁領域、社長・幹部の支え方）
3. 資金影響：資金繰りイベントの有無（退職金／株式対価／納税資金。まずは有無と時期でOK）

承継対話支援士®の魅力は、これらを“正解”として押し付けるのではなく、社長・後継者の言葉で合意にしていける点です。沈黙が出ても、論点が散っても、元の型に戻せる。結果として、税務・法務・金融の専門性が「点」ではなく「線」で活きます。

テンプレ：銀行面談の冒頭30秒＋A4一枚

冒頭30秒
「今日は事業承継について、①時期②体制③資金影響の3点で整理してお伝えします。決まっていること／未決のことも区別して共有します。」

A4メモ枠

• 時期：＿＿（決定：＿／未決：＿／決め方：＿）
• 体制：＿＿（後継者決裁：＿／会議体：＿）
• 資金影響：退職金〔有無未定〕／株式対価〔有無未定〕／納税〔有無未定〕（時期：＿）
• 次に決めること（1つ）：＿＿（期限：＿）

【今週の宿題】このA4を“空欄のままでも”作ってください。空欄こそ次の対話テーマです。4月の勢いを、承継の前進に変えましょう。

『対話のチカラで事業承継を支援したいと思う方は、承継対話支援士®養成講座の説明会にご参加ください。』
https://jiririta-japan.com/lp01/

物価の上昇が続いていますね。

物価が上がる時代の事業承継、相続・終活への準備は
どうすればいいのでしょうか？

はじめに

2026年。日銀の金利引き上げが定着し、私たちの経営環境は一変しました。
かつては「いつかは考えなければならない宿題」だった事業承継。
しかし今、この激動の時代において、事業承継は単なる手続きとしての「義務」ではなく、「次世代へ贈る最強の投資」へとその意味を変えています。

弊社ジリリータジャパンが考える、これからの時代の「継承」の在り方についてお話しします。

1. 「金利のある世界」が突きつける、先送りのコスト

長く続いたゼロ金利時代、事業承継を先延ばしにしても、目に見える「損」はそれほど大きくありませんでした。
しかし、2026年現在は違います。

金利の上昇は、借入依存度の高い企業にとってダイレクトに収益を圧迫します。
もし、対策を怠ったまま相続が発生し、多額の納税のために会社が新規の借入を余儀なくされたらどうなるでしょうか。
後継者はスタートラインに立った瞬間、金利という重荷を背負わされることになります。

今、経営者が「事業承継税制」などの制度を賢く使い、財務基盤を整えてからバトンを渡すこと。
金利が上がるから無借金経営がいいのかという、そうではありません。
利益を積み上げた（内部留保）分だけ成長する考えだと、変化の早い時代には対応が難しいです。

しっかりと自社の経営戦略考え、許容できる範囲で借入金を活用し、投資額を増やし、成長の機会を活かすことが大切です。
超低金利の時代だと、投資をしなくても大きな問題にはなりませんでした。

しかし、金利がある世界、つまりインフレの時代には物価上昇以上に売り上げや利益を伸ばせない企業は衰退します。
後継者には、これまで以上に自社を如何にして成長させるかを考え、実行する能力が求められます。
経営者は、後継者が少しでも未来への投資ができるように経営基盤を整えていくことが大切ですね。

2. 「終活」は、経営者の志を純化させるプロセス

「終活」という言葉を聞くと、どこか店じまいのような寂しさを感じる方もいるかもしれません。
しかし、私たちの提案する終活は、もっとポジティブなものです。

これまでの歩みを棚卸しし、資産を整理し、不要なリスクを削ぎ落とす。
このプロセスは、経営者が守り抜いてきた「志」や「理念」を浮き彫りにします。
「自分がいなくなった後も、この会社を通じて誰を幸せにしたいのか」 この問いに向き合うことは、まさに「自利利他」の精神を次世代にインストールする作業です。

磨き上げられた理念と、整理された財務。
この二つが揃って初めて、事業承継は「最高の投資」へと昇華されます。

3. 2026年、伴走者に求められる「覚悟」

この難局において、金融機関や中小企業診断士、税理士といった専門家の役割も変わりました。
もはや、数字の計算だけでは不十分です。

金利上昇という冷徹な現実に立ち向かいながら、経営者の孤独な決断に寄り添い、後継者の新しい挑戦を支える。
私たち支援側にも、自らの利益を超えて「クライアントの永続」に心血を注ぐ、自利利他の覚悟が問われています。

結びに代えて：あなたの決断が、未来の「利」になる

「情けは人のためならず、巡り巡って己がため」 利他の心で行う事業承継の準備は、結果として、経営者自身のセカンドライフに安心と誇りをもたらします。

2026年という節目。
「義務」として重苦しく捉えるのではなく、愛する会社と家族の未来を創る「投資」として、一歩踏み出してみませんか。

承継対話支援士®は、その一歩にどこまでも伴走いたします。

帝国データバンクが老舗企業に今後の取り組みについて聞いたところ、「SDGs、サステナビリティ経営への取り組み」との回答が上から2番目の32.7%もあったのです。

この結果を見た時に、僕は正直、びっくりしました。

老舗企業は、何となく、昔からずっと同じ事業をやっているように思うかもしれませんが、多くの老舗企業は、時代とともに事業内容を変化させることで、生き残ってきているのです。

老舗企業の経営者は、これから対応を迫られると思われるSDGs、サステナブル経営への対応を確りと意識しているんですね。流石だと思いました。

『社長、そのままだと取引切られますよ？』

～脱炭素を放置した企業のリアルと、後継者が育つ会社の秘密～

「最近、大手の取引先から“CO₂の排出量を教えてください”って言われたんやけど、よう分からん…」

これは、ある中小企業の社長のひとことです。よく話を聞くと、その取引先はヨーロッパへ輸出している大手企業。実は今、「CBAM（シーバム）」というヨーロッパの新しいルールが始まり、環境への取り組みが“ない会社”とは、取引を減らしたり打ち切る流れが出てきているのです。

■脱炭素は“未来を守る”だけでなく“今のコスト削減”にもつながる！

「脱炭素」や「サステナブル経営」というと、「立派な理念だけど、うちみたいな町工場には無理だよ」と思われがちです。
でも、実はそうじゃありません。

中小企業を対象に行われた調査では、脱炭素に取り組む理由として最も多かったのは、「光熱費・燃料費の削減」でした。しかもすべての業種で7割以上の企業がこれを理由に挙げているのです。

つまりこれは、「未来のための投資」ではなく、「今すぐ効果が出る経営改善策」なんです。

■ “会社の評価”を上げたいなら、脱炭素はチャンス！

さらにこの調査では、「企業としての評価や知名度の維持・向上」を理由に挙げた企業も多数ありました。
とくに、建設業・製造業・卸売業では3割以上がこれを理由に挙げています。

たとえばホームページで「環境配慮に取り組んでいます」と書くだけでも、求人応募数が増えたり、新規取引先から声がかかったりする時代です。

最初は、なんちゃってでも構いません。完全に準備ができてから取り掛かりたいというお声も聞きますが、きっと、いつまで経ってもやらない言い訳かもしれません。

先ずは、やってみる。やってみて初めて難しさや、効果を実感できます。

やっているうちに本物の取り組みになっていくと思いますよ。なんちゃっての取り組みしかしていない企業には、人は集まりませんし、定着も難しいと思います。SDGsやサステナブルに敏感なＺ世代が社会の中心になっていく時代が既に来ています。

彼らを受け入れるのか、避けるのかで、企業に将来は変わってきますよ。

こうした情報発信は、若い後継者が得意な分野。
「SNSで脱炭素への取り組みを紹介する」「SDGsをテーマに会社案内をつくり直す」など、若手が中心になって会社のイメージアップをリードできるのです。

■若手が動けば、社員も動き出す

ある町工場では、30代の息子さんが中心となって脱炭素プロジェクトを始めました。
電気の使い方を見直したり、ムダな資材の注文を減らす取り組みを社員と一緒に実施。
その結果、電気代は2割減、材料ロスも大幅に削減。

「若社長、なかなかやるじゃん！」
そんな声が現場から上がり、自然と社内の雰囲気もよくなっていきました。

これは単なるエコ活動ではありません。若いリーダーを育て、社員と会社をつなぐ事業承継の実践そのものなのです。

■まとめ：「今」だから、動く意味がある

• 脱炭素は、実は「光熱費削減」など経営効果が高い

• 評判・信頼・求人・新規取引にも良い影響

• 後継者がリーダーになれる絶好のテーマ

• 社員のモチベーションも高まり、組織が一体に

後継者にとって、脱炭素は経営の腕試しができる貴重なフィールドです。
まずは、今日できることから一歩。
「コピー機の設定を両面印刷にしてみる」
「電気の消し忘れをなくすチェック表を作る」
そんな小さな改善でも、立派な“脱炭素経営”です。

脱炭素経営は、未来のための遠い話ではなく、 “今この瞬間から始められる、後継者育成のツール”です。

最近、吉川英治さんの新・平家物語という小説を読みました。

時代は、平清盛が平家の時代を築き上げるところから、源氏が鎌倉幕府を樹立していく時代を採り上げています。

この小説を読んで感じたことをブログにしました。

「鎌倉幕府に学ぶ事業承継とは」

源頼朝（みなもとのよりとも）は、日本で初めて「武士の時代」を切り開いたリーダーです。彼が作った鎌倉幕府は、今でいう「まったく新しい会社を立ち上げた」ような出来事でした。

しかしその幕府、たった3代で実質的な力を「北条家」という側近グループに乗っ取られてしまいます。なぜでしょうか？

一番の原因は、「後継者を育てきれなかったこと」。頼朝の息子・頼家、孫の実朝はまだ若く、政治の経験も浅かったのです。そんななか、政治を支えていた北条家が主導権を握り、最終的には幕府の実権そのものが移ってしまいました。

この出来事は、現代の会社でもよくある話に似ています。

たとえば…
カリスマ社長が引退。息子が後継者になるけれど、経験が浅い。
そこで、長年会社を支えてきた「番頭さん（No.2）」やベテラン社員が実質的な権限を握り、社長より目立ってしまう。
やがて後継者との関係が悪くなり、会社はギクシャク…。

このような事態を防ぐには、後継者だけでなく、「番頭」や「経営者の補佐役」も育てることがとても大切です。では、どうすればよいのでしょうか？

■ 番頭・補佐役を育てる3つのヒント

① 「社長と後継者、番頭の三角関係」を整える
経営者と後継者の間に信頼できる補佐役がいると、後継者も安心して成長できます。ポイントは「両方から信頼されていること」。そのために、補佐役には「中立の立場で話ができる力」を育てましょう。

② 「見える化」で役割をはっきりさせる
番頭が経営を実質的に仕切っていると、外から見れば「社長より権力がある」ように見えることも。だからこそ、責任範囲や決裁権などを明文化し、「社長の決断」「番頭の実行」「後継者の育成」をバランスよく進める体制が必要です。

③ 「話せる場」を定期的につくる
日頃の業務に追われると、立場の違う三者が話す機会が減ってしまいます。そこで、月に1回でも「経営方針会議」や「未来を話すミーティング」を開きましょう。ここでは、数字の話より「これからの会社をどうしたいか」を共有するのがコツです。

頼朝の時代、戦の強さだけでは政権は続きませんでした。
現代の会社も同じで、「トップだけが頑張る時代」は終わりつつあります。

次の世代を育てること、そしてその世代を支える“番頭役”を育てること。
この両輪がそろってこそ、会社は長く続いていくのです。

徳川家康が設立した江戸幕府は、人材を育てることに成功した事例と言えるかもしれませんね。カリスマ性が強いトップを引き継ぐには、個のチカラよりも、集団で支えるチカラがより重要になるというこｔかもしれませんね。

鎌倉幕府のように、はじまりは立派でも、引き継ぎに失敗すると未来は続きません。
だからこそ今、「後継者」と「補佐役」の育成をセットで始めてみませんか？

事業承継の悩みというのは、経営者や後継者など企業側の悩みだけでなく、支援する側の悩みも多いんです。

特に、事業承継のコンサルティングを受注したいのにできないという悩みが多いです。

コンサルティングなどの高額な案件をいきなり提案しても顧客は躊躇します。

そこで、セミナーなどで集客するということが多いと思います。

契約を獲得できないと悩む士業やコンサルタントの多くは、「教えたい病に罹っている」ことが多いです。セミナーで自分が持つノウハウを話しすぎてしまっているように感じます。セミナーを聞いた人は、「いいことを聞いた、自分でやってみよう」となります。これではこの先生にお願いしようとはならないですよね。

セミナーでお伝えするべき内容がズレていることが原因なんですが、僕も含めてついつい教えたがり病に罹ってしまいます。

事業承継は経営者と後継者がしっかりと会社の未来について話し合うことが大前提ですが、ついつい先生としてあれこれとアドバイスしてしまうんです。これだと、経営者や後継者は自分たちが考える場合に比べて当事者意識が欠けてしまうんですね。

“対話を重視した学び”をすることで、支援力が大幅にアップする！

「事業承継を支援する力」を高めるには、知識習得型の学びではなく、「対話を重視した学び」が効果的。
たとえば、「承継対話支援士」のようなトレーニングを受けることで、次のようなスキルが身につく。

① 経営者との信頼関係を築く「聴く力」

• 「事業承継の話をしよう」と言わずに、自然と本音を引き出す質問力が身につく
• 「承継」の話題をストレートに出すのではなく、経営者の人生観や価値観を引き出す対話法を学ぶ

② 「対話型支援」の実践力

• 事業承継の対話フレームワークを活用し、経営者が自ら考えるサポートができる
• 支援者自身が「正しい答えを持っていなくてもいい」と思えるようになり、プレッシャーを感じずに支援ができるようになる

③ 「支援のチームづくり」ができるようになる

• 事業承継は一人では対応できないが、「対話型支援」を学ぶことで、専門家同士の連携がしやすくなる
• 例えば、税理士や弁護士は専門知識の提供に特化し、中小企業診断士やコンサルタントが対話をリードする形でチームとして支援できる

4. 「知識習得型」から「対話型」へ—専門家が変われば、支援の質も変わる

事業承継の支援を成功させるには、従来の「専門知識を学ぶだけ」のアプローチでは不十分。

これからの支援者に求められるのは、「対話を通じて、経営者が自ら決断できるようにサポートする力」である。
承継対話支援士のような対話型の学びを取り入れることで、事業承継の対応力が格段に向上し、より多くの経営者を支援できるようになりますよ。

2月8日（土）から承継対話支援士養成講座の第1期が始まりました。

事業承継をビジネスに加えたい仲間が全国から集まってくれましたよ。

さて、事業承継でよくご相談を受けることのいつにワンマン社長の事業承継をどのように進めていけばよいか、ということがあります。

ワンマン経営とは、社長の強烈なリーダーシップが経営を支えている経営手法ですよね。

ワンマン経営者の多くは、創業者であったり、社長の在任期間が長く、人事も含めて社内の業務を掌握していることが多いです。つまり、社長が一番業務を知っているんので、反論できないといったケースが多いように感じます。

でも、人間は必ず年を取ります。いつかは経営のバトンタッチをしなければなりませんよね。

事業承継を考える場合、ワンマン経営のスタイルを例え子どもに承継する場合でも、そのまま承継すると従業員が反発し、退職者が大勢出て、業務が回らなくなったケースをいくつか見てきました。今回のブログは、ワンマン経営の悲劇を避けるための内容です。

ワンマン経営を卒業するための『経営会議』革命！社員の反発を防ぐ3つのルール

「社長が決めるのが一番早い」は本当か？

長年、社長のトップダウンで経営を続けてきた中小企業では、「社長がすべて決めるのが一番早い」「社員に任せるとまとまらない」と考えるのが一般的です。しかし、事業承継を見据えたとき、この体制のままで大丈夫でしょうか？

後継者が同じようにワンマン経営を続けると、社員はどう感じるでしょう？
「またか…」と反発が起き、モチベーションが低下することは明白です。特に、長年トップダウンで動いてきた会社では、社員が「意見を言う経験」がほとんどないため、突然「会議で決めよう」と言われても戸惑うでしょう。

では、ワンマン経営の良さを活かしながらも、社員が納得して参加できる『経営会議』を導入するにはどうすればいいのか？
ここでは、社員の反発を防ぎ、スムーズに経営会議を機能させるための 「3つのルール」 を解説します。

ルール1：まずは「決定事項の可視化」から始める

ワンマン経営を続けてきた企業では、意思決定のプロセスが「社長の頭の中だけ」にあることが多いです。そのため、社員からすると「なぜこの決定になったのか？」が分からず、不信感を持ちやすくなります。

まずは、「どんなことを、誰が、どう決めているのか」 を社員にも共有することから始めましょう。

✅ 具体的なアクション

• 週に1回、社長が「決定したこと」「決定の理由」を幹部に簡単に説明する場を設ける
• ホワイトボードや共有ファイルを使い、主要な意思決定を見える化する
• 「社員の意見を求める前に、まずは情報を開示する」ことで、会議導入の土台を作る

💡 ポイント
いきなり「全員で決めましょう！」ではなく、「決定プロセスを可視化する」ことが、社員の納得感を生む第一歩です。

ルール2：意思決定の「領域」を整理し、役員会で決めるべき範囲を明確にする

すべてを合議制にすると、決定スピードが落ちるのでは？という不安を持つ経営者も多いでしょう。そのため、「どこまでを社長が決め、どこからを経営会議で決めるのか」 を明確にすることが重要です。

✅ 具体的なアクション

• 重要な決定事項を「3つのカテゴリー」に分類
  1. 社長が単独で決定すること（緊急対応、最終責任を負う決定など）
  2. 経営会議で決定すること（中長期の方針、新規投資、人事など）
  3. 現場に委ねること（日々の業務改善、社内ルールなど）
• 「経営会議で決めるべき範囲」を決めることで、ワンマン経営と合議制のバランスを取る
• 「社長が決めること」をゼロにするのではなく、適切な範囲に留める

💡 ポイント
会議の司会は後継者が務めることをオススめしています。通常の会議の場合、社長の発言は一番最後にする方がいいです。会議の議事内容を事前に案内し、会議に参加するメンバーが議題に対して事前に考えをもって参加するようになることを目指します。

ルール3：「合議制」に適応できる組織文化をつくる

ワンマン経営に慣れた社員は、「自分の意見を持つこと」に慣れていません。会議に参加しても「社長がどう思っているか」を伺うばかりで、積極的な議論が生まれにくいのが現実です。

そこで、社員が主体的に意見を出せる組織開発 が必要になります。

✅ 具体的なアクション

• 「発言の練習」をするミーティングを設ける
  → いきなり重要な決定を委ねるのではなく、「意見を出すことに慣れる場」を作る
  → 他人の意見を否定してはいけない等、会議に参加する際のルールーを決め、社長にも従ってもらう
• 役員会議の前に「小さな決定」を委ねる
  → 例えば、社内イベントのテーマや改善提案など、小さな議題から決める経験を積む
• 会議の進行ルールを決める
  → 「一人最低1回は発言する」「必ず異なる視点の意見を出す」など、発言を促すルールを設定

💡 ポイント
いきなり「役員会で議論してください！」と言われても、社員はどうすればいいか分かりません。まずは「発言しても大丈夫なんだ」と感じることが大切です。

ワンマン経営の良さを活かしつつ、持続可能な経営体制へ

ワンマン経営には、「スピーディーな意思決定」「社長の強いリーダーシップ」というメリットがあります。しかし、それを後継者がそのまま引き継ぐと、組織が疲弊し、社員の反発を招きやすくなります。

そのために必要なのは、「経営会議」をスムーズに機能させる仕組み作り です。

✅ 導入のステップ

1. まずは決定プロセスを可視化する
2. 何を経営会議で決めるのか明確にする
3. 社員が議論に参加しやすい組織文化を育てる

この3つのルールを実践すれば、ワンマン経営の良さを残しつつ、合議制の強みを活かした経営が実現できます。

「ウチの会社でもできるかも？」と思ったら、ぜひ最初の一歩として、「決定事項の可視化」 から始めてみてください。

後継者が安心して経営を引き継ぎ、社員も納得できる会社を一緒に作っていきましょう！

合議制を導入するためには、上記以外にも、経営層や役職者の研修を行うとか、求められる人材の要件を明確にして評価制度を導入・見直しするなど多岐にわたる準備が必要となります。

そのためにも、事業承継計画書などを早めに作成し、専門家の力も借りながら、合議制の導入を目指しましょう！

僕が事業承継で関わっている企業は、社長が毎月全国の営業所を回り、社長朝礼というものを長年やっています。

先代の社長時代から数十年継続しているということで、見学する機会を設けていただくことができました。

社長のお話では、先代の社長（会長）から「毎月、社長として全営業所を回り、自分の言葉で従業員に語りかけるように」と引き継ぎがあったそうです。

従業員に会社の方針や、足許の業績、今月は何をしなければいけないのかなどを90分程度かけてアツっぽく語られていました。

従業員もこの朝礼は大切な場だとよく理解されているようで、社長の発言やホワイトボードに書いた内容を熱心にメモしていました。

社長は月のうち2週間近くかけて全営業所を回り、同じように90分近くの時間をかけて従業員とのコミュニケーションを取っているそうです。

これを毎月30年以上続けているって凄くないですか？

ご存知でしたか、「いい会社」と言われている企業には朝礼を積極的に活用している企業が少なくないんです。

事業承継と朝礼というテーマでブログを書いてみました。

事業承継を成功させるための朝礼の効果：

事業承継を円滑に進めるためには、単に後継者を決めるだけでは不十分です。

その後継者を支える従業員が、企業の方向性を理解し、結束し、安心して働ける環境を整えることが重要です。

特に中小企業では、従業員間の連携が事業の成功に直結するため、コミュニケーションの改善は欠かせません。

その具体的な手法として、朝礼を効果的に活用することが挙げられます。

朝礼を通じて従業員間のコミュニケーションを活性化し、心理的安全性を高めることで、事業承継を成功に導く環境を構築することが可能です。

1. 朝礼がもたらす心理的安全性の向上：

心理的安全性とは、失敗や意見交換が許容される職場環境のことで、これが確保されると、従業員が安心して自己表現できるようになります。

朝礼を通じて、日々の業務目標や会社の方向性を共有することで、全員が同じ目標を目指しているという一体感が生まれます。

また、従業員が順番に発言する機会を設けることで、互いの考えを知り、信頼関係が深まります。

特に、その人柄がわかるようなトピックは聞いていてホッとします。

このような環境では、後継者が新しいアイデアや方針を提案した際も、従業員は前向きに受け入れやすくなるのです。

2. 従業員のエンゲージメント向上：

朝礼では、従業員の功績や成功事例を共有することで、個々の貢献が認められる場となります。

これにより、従業員は自分が会社の重要な一員であると実感し、エンゲージメントが高まります。

特に事業承継の過程では、後継者の存在を支える従業員の士気が重要です。

従業員に対して上から目線で話をするだけだと、従業員は大抵、俯いています。

朝礼を活用して後継者が直接感謝の言葉を伝える場を設けることで、従業員は後継者に対する信頼感を深め、組織全体のモチベーションが向上します。

3. 情報共有と問題解決の促進：

事業承継の際には、新しいリーダーシップに伴う変化が避けられません。

これが従業員に不安をもたらす場合もありますが、朝礼を通じて会社の現状や今後の方針を継続的に共有することで、こうした不安を和らげることが可能です。

また、朝礼で小さな課題を取り上げ、従業員同士で意見を出し合う習慣をつけると、現場の課題が迅速に解決されやすくなります。

この積み重ねが、後継者と従業員との間の信頼関係構築にもつながります。

4. 離職率の低下と組織の安定化：

事業承継の成功には、優秀な従業員の流出を防ぎ、組織を安定化させることが不可欠です。

心理的安全性が確保された職場では、従業員は自らの役割に対する責任感を持ちつつも、気軽に相談や意見を交換できるため、働きやすい環境が整います。

朝礼を通じた定期的なコミュニケーションの機会が、従業員の不満や悩みを早期に察知し、対応するきっかけを提供します。

これにより離職率が低下し、事業承継期における貴重な人材の確保が可能になります。

まとめ：

事業承継の成功には、後継者と従業員の信頼関係、組織全体の結束、そして従業員一人ひとりが安心して働ける環境が必要です。

朝礼はそのための非常に効果的なツールであり、心理的安全性を高め、エンゲージメントを向上させ、情報共有と問題解決を促進し、結果として離職率を低下させる力を持っています。

業績好調な中小企業が朝礼を積極的に活用している背景には、こうした効果があるのです。事業承継を円滑に進めるためにも、朝礼の持つ可能性を最大限に活かすことが重要といえるでしょう。

対話のチカラで事業承継を支援する『承継対話支援士』の鹿島です。

11月になってから寒暖の差が大きくなり、体調を崩される方が多いですね。

皆さんは体調管理できていますか？

僕は仕事柄いくつかの公的機関や金融機関に出入りしていますが、インフルエンザや風邪で会社を休まれている方が増えています。

入院されている方も複数人いらっしゃいます。

私事ですが、独立して３年が経ちました。

会社員の時も急遽、体調が悪くなっても誰かがカバーしてくれましたが、今は一人で動いているので休む＝仕事に穴を開ける、ことになります。

これって経営者の方も同じ思いなんだろうなぁと感じるようになりました。

個人的にも11月は、対話のチカラで事業承継を支援する人材を育てる『承継対話支援士養成講座』を開講したり、起業塾や資格学校での講義も始まる月なので、いつも以上に体調管理に気をつけないといけない月なんです。

電車に乗ってもマスク着用率は、週を追うごとに上がってきているように感じませんか？

中小企業の経営者にとって、事業承継は避けられないテーマです。

しかし、多くの経営者が「後継者を育てる時間がない」「引退する覚悟ができない」といった理由で、事業承継の計画が後回しにされがちです。

さらに追い打ちをかけるのが経営者の健康問題ではないでしょうか。

経営者の体調不良が原因で、急な事業承継や会社経営の混乱を招くケースは少なくありません。

僕が銀行員時代に初めて担当した会社の社長が、なんと融資の前日に亡くなったことがありました。

たとえ、普段から社長の奥さんと手続をしていたとしても、会社の代表者が亡くなったことを知ってしまった場合、代表者変更の登記が完了するまでは融資はできません。

その会社は、たまたま奥さん名義の個人預金があったので、一時的に預金を解約してもらい会社に貸し付けてもらうことで、資金繰りに支障をきたすこと無く凌げました。

一歩間違えば、融資ができる企業であるにも関わらず、資金繰り倒産しかねない事態でした。

そこで、このブログでは、経営者が健康管理を通じて事業承継を円滑に進めるための具体的な方法について考えたいと思います。

目次 [非表示]

1. 事業承継の準備は心身の健康から

事業承継は単なる「引き継ぎ」ではありません。

経営のビジョンや価値観を後継者に伝え、組織の未来を描く重要なプロセスです。

しかし、これを成功させるには経営者自身が元気でいることが大前提。

心身の健康が損なわれると、計画が中断したり、後継者との対話がスムーズに進まなかったりします。

2. 健康管理が事業承継のリスクを減らす

特に経営者の健康問題は事業承継のリスクを高めます。

突然の病気や体力の低下が引き金となり、後継者が準備不足のまま経営を引き継ぐ事態は避けたいところです。

予防のために、定期的な健康診断や生活習慣の見直しを行うことが、事業の持続性を高める一歩となります。

3. 後継者と「健康」の話題で絆を深める

健康管理は、後継者との対話のきっかけにもなります。

たとえば、親子間や社員間で「健康維持のために何をしているか」という話題を共有することで、よりオープンな関係が築けます。

その中で、将来的な事業の方向性や役割分担の話に自然とつなげることができるかもしれません。

4. 健康習慣を経営に組み込む工夫

さらに、経営者自身の健康意識を会社全体に広げることも有効です。

朝礼で健康に関するミニセミナーを行ったり、従業員と一緒にウォーキングイベントを企画したりすることで、会社全体の活気を取り戻すことができます。

これにより、従業員からの信頼も深まり、後継者への引き継ぎもスムーズになるでしょう。

5. まとめ：健康管理は未来を守る投資

事業承継を成功させるためには、経営者自身がまず健康であることが重要です。

自身の体調を整えることで、会社の未来をより確実なものにすることができます。

健康管理は、事業承継の準備として最もシンプルで効果的な方法の一つです。

これを機に、日々の生活習慣を見直し、健康を維持することを事業承継計画の一環として考えてみませんか？

経営者の端くれである自分自身への自戒の念を込めて、健康管理をしっかりとやっていきたいと思っています。

承継対話支援士®️は、対話のチカラで事業承継を支援する専門家です。

先日、ITコーディネーターの研修を受けました。

インバスケット研修というものでした。

インバスケット研修ってご存知ですか？

ＳＭＢＣコンサルティングのホームページによると以下のような説明がありました。

インバスケットとは、まだ決裁がされていない書類が入った「未処理箱」のことです。

管理職の経験のある方なら未処理箱に書類が積まれていくとプレッシャーを感じられた経験があるかもしれませんね。

山積みの案件をどのように処理するか？

悩ましいですよね。

インバスケット研修では、与えられた時間内で的確に高い精度で目標達成をすることが求められます。

この訓練を行うことで、人命救助や敵の襲撃といった非常事態などの際に、自分の頭で迅速かつ的確に行動する力を身につけることができるようになると言われています。

インバスケット研修は、制限時間内に数多く、正しく処理することを目標とするワークのことで、管理職研修や、管理職を目指す中堅社員層への研修に向いているそうです。

インバスケット研修では、複数の案件を制限時間内に効率よく対応できるかを体験してもらい、自身の対応スキルの現状と改善点を洗い出します。

一定の時間で優先順位を付けます。

複数の案件やトラブルが発生した場合に、何を優先的に処理し、何を後回しにするかを判断していきます。

優先順位は決められても、やらないことを決めることは難しいですよね。

研修を通して、対応や判断時に押さえておくべきポイントを学び、短い時間でも適切な対応ができるようスキルを高めます。

つまり、判断の結果よりも、判断や対応に至るまでの経緯（プロセス）のどの部分を改善すれば良いのか、改善につなげる糸口を見つけることが研修の大きな目的です。

研修の狙いとしては以下のようなことが挙げられます。

1. ビジネスにおけるストレスや、様々な制約のあるインバスケットの案件処理を行うことで自身の業務における『思考・行動の癖』を認識し改善を図る
2. 研修にて「優先順位設定」「案件処理」のグループワークを行い、受講者同士の考え方の違いを認識すると同時に、組織としての判断・行動のあるべき姿の目線合わせを行う
3. 複数案件に対する対策の検討→選択→組織を活用した課題解決→目標達成というプロセスの棚卸しを行い、業務遂行（マネジメント）能力を総合的に向上する

インバスケット研修を行うメリットは、

（１）優先順位設定力の向上

インバスケットには複数のタスクや案件が課題として設定されています。短い時間で課題を処理するために、どのような順番でスピーディに優先順位を判断するかを身に付けることができます。

（２）問題解決力の向上

インバスケット思考を身に付けることで、目の前で起きている問題の対処だけではなく、問題の全体の流れや複数の案件との関連性など顕在的な原因や潜在的な原因を見つけ、解決していく能力が向上します。又、同じことが起きないよう再発防止的な解決も、問題解決のプロセスを繰り返していくことでスキルが磨かれます。

（３）判断力の向上

限られた時間の中で優先順位を決定するには、どこかで判断をしなければなりません。自ら考えに基づいて、行動に対しての判断を下していくことに慣れることで、意思決定の能力も向上します。

（４）組織への影響力の向上

インバスケット思考を身に付けることで、自らの改善点に気付くだけでなく、部下や組織を有効に活用し、効率的・効果的に組織を運用する能力が身につきます。

短い時間でなぜこれを優先し、あれを劣後するのかを決め、その理由を発表するんです。

僕は、いくつかの公的機関で経営相談を行っています。

多くの相談者とはその場で初めてお会いし、お悩みを伺います。

経営相談は瞬発力を問われる仕事です。

仕事に役立つと思ってインバスケット研修を受講しましたが、思ったよりも疲れました。

でも、楽しい時間を過ごすことができました。

事業承継に関する相談を今週も何軒か受けていました。

後継者不在で悩んでいる経営者が多い中で、そのうちの１社は２人の息子さんが会社で働いているそうです。

26歳と23歳だそうです。

もう一人高校生の三男も、将来は家業を手伝いたいと仰っているそうです。

業種は建設関係なので、決して楽な業種ではありません。

相談に来られたのは社長夫人である奥さんでした。

今どき3人の息子が家業を継ぎたいというのは珍しいと思ったので、相談が一段落したところ「子どもさんが小さい頃から家業を継いで欲しいと仰ってたんですか？」と尋ねました。

そのときの答えは、

「主人も私も子どもに会社を継いで欲しいと面と向かって言ったことはないんです。

ただ、家族で話をする時間を作ることは意識していました。

子どもが小さい頃は、主人も私も忙しく、子どもを会社に連れて行くことがよくありました。

家族で話をしている中で会社のことも話していたのかもしれません。」とのことでした。

この話を聞いて改めて大切だと感じたことは、

1. 後継者（子ども）と意識して「対話をする」。
2. 職場を見せるなど、どんな仕事をしているのか教える。
3. 仕事は大変だけれど、楽しんでいるということを「何度も言葉で伝える」。

後継者がいないと悩んでいる経営者の多くは、自ら後継者を育てていないように感じます。

従業員への承継は、仕事の内容などがわかっているので、おカネの面を除けばバトンタッチはしやすいです。

親族内承継を考えるのであれば、子どもが親の仕事をしている姿を見る機会が多い場合はよいのですが、そうでない場合は意識して仕事の話をしないといけません。

今ごろキングダムにハマっているので、キングダムの登場人物で例えますね。

親から子へではありませんが、昌文君（しょうぶんくん）と嬴政（えいせい、後の始皇帝）の関係が近いと思います。

昌文君は、秦国の若き王である嬴政に仕える忠臣であり、彼の成長を支える重要な役割を果たします。

嬴政は若くして王となりましたが、最初は孤立し、敵対勢力に囲まれた厳しい状況にありました。

そんな中、昌文君は忠実に嬴政を支え、彼に王としての責任感や国家統一のビジョンを植え付けます。

昌文君は、嬴政に対して強い信念を持って支援し、嬴政が自身の使命を認識するための精神的な指導を行いました。

特に、嬴政が若いころに王宮内での孤立や困難を乗り越えるために重要なサポートを提供し、彼の政治的成長を促しました。

結果として、嬴政は自らのビジョンを明確にし、強い指導者として成長していきます。

このように、昌文君が嬴政を導き、彼の潜在能力を引き出し、最終的に中国統一の偉業を成し遂げる基盤を築いたことは、子どもの教育の成功例といえるでしょう。

嬴政の成長の要素

• 信頼できる指導者の存在：昌文君のような信頼できる大人が、嬴政に対して適切な指導と支援を行ったことが、彼の成長に繋がりました。企業経営の場合、昌文君の役割は経営者になることが多いですね。
• 明確なビジョンの教育：国家統一という壮大なビジョンを共有し、それに向かって進む意義を教えたことが、嬴政に強い目的意識を与えました。僕は、「20年続く事業と組織を創る」支援をしていますが、
• 逆境におけるサポート：幼少期から多くの困難に直面した嬴政に対して、昌文君は精神的な支えとなり、彼がリーダーシップを発揮できるようにサポートしました。

事業承継に関わっていると、相談を受けている僕のほうが学ばしてもらっているなぁと感じることが多いです。

僕自身に何か特別な知恵やノウハウがあるわけではありません。

経営者・後継者がそれぞれ大切にしている思いを引き出し、互いの理解を深める場を作るだけです。

この場作りをする仲間を増やしたいと思っています。

承継対話支援士®️に興味がある方はコチラからご連絡ください。

https://jiririta-japan.com/syoukeitaiwa/

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