4月から国税庁の有識者会議で取引相場のない株式（中小企業の株式）の評価の見直しが議論されていることは以前にもお伝えしましたが、9月の会議である程度の方向性が見えてきました。

【株価評価の大改革？】国税庁「第6回有識者会議」に見る「残余利益方式」導入のインパクトと支援者のチャンス

■ なぜ今、評価方法の見直しが進んでいるのか？

■ 第6回有識者会議で示された主な検討論点

1. 法人税申告書をベースに算定：企業が採用する会計基準の違いによる差をなくし、課税の公平性を保つため、法人税法（法人税申告書）に基づく数値を使用します。
2. 加算期間は5年程度としTVは加算しない：理論上は将来の無限期間の利益を予測しますが、実務上の精度と画一性を担保するため、直近実績から予測する残余利益の加算期間を5年程度とし、ターミナルバリュー（TV）は加算しない方向で検討されています。
3. 利益操作への補正（正常利益の算出）：過去の利益にオペレーティングリースや一時的な役員退職金などの非経常的損益が含まれる場合、これらを補正して会社の「正常利益」を算出します。

■ 支援に踏み切れない士業・金融機関職員にとってのチャンス

• 経営改善・収益力向上のアドバイスが直接株価や承継計画に影響を与える
• 役員報酬や組織体制など**「正常な経営状態」をつくるための対話支援**が求められる

■ おわりに

最近、事業承継を数年前に済ませたと思っていたのに、後継者が急に会社を辞めると言い出し、後継者問題が再浮上してきたというお話を立て続けにうかがいました。

事業承継できたと思っても、その後の後継者（新社長）に対してフォローをしないと、「こんなはずじゃなかった」という不安と不満が積み重なって、急に爆発してしまうといったことになります。
改めて考えさせられるテーマだと思っています。

【M&Aでも親族承継でもない？】「社内承継」を成功に導く支援者の立ち回りと対話のコツ

■ 1,000件の現場から見えた「対話」の重要性

■ 円滑に進めるための「ちょっとしたコツ」とは？

• 「何をどう話し合うか」の順序と切り口を理解する：いきなり事業計画やお金の話をするのではなく、創業の想いや将来のビジョンといったソフト面から引き出す。
• 質問・テンプレートを活用する：例えば「8つの質問」に答えるだけで想いを整理できるテンプレートなどを活用し、自然な対話を促す。
• 「指揮者」として全体をコーディネートする：各専門家（税理士や社労士など）の間に立ち、経営者・後継者の意図に沿って物事が進むよう交通整理を行う。

■ コツを学べば支援はぐっと楽になる！

■ おわりに

事業承継支援が“かっこいい時代”の理由

「事業承継って、揉めそうで重い」
そう感じて二の足を踏む支援者は多いです。けれど今、事業承継支援は間違いなく“かっこいい時代”に入っています。理由は、承継が相続の手続きではなく、会社の未来をつくる経営そのものになったからです。

理由①：承継は「次の10年の事業づくり」になった

後継者の時代は、人手不足・価格転嫁・DX・脱炭素・取引先の選別など、意思決定の密度が上がります。
承継支援は「社長交代」ではなく、勝ち筋を作り直す支援。診断士・士業・金融機関が関わる価値が、昔よりずっと大きい。

理由②：地域の雇用とお金の流れを守る“インフラ”になった

承継が止まると、投資が止まり、採用が止まり、資金繰りが弱り、取引先も不安になります。
逆に、承継が動くと、銀行との対話が整い、投資判断が前に進み、社員の不安が減る。これは派手ではないけれど、地域を支える仕事で、だからこそかっこいい。

理由③：支援者の価値は「専門知識」だけではなくなった

税務・登記・契約・労務・融資——専門性はもちろん重要です。
でも、現場が本当に詰まるのは多くの場合「論点が多すぎて、順番が決まらない」「社長と後継者が話せない」から。
そこで効くのが、第三者がつくる対話の場です。正解を言う人ではなく、前に進む合意を生む人。これが今の支援者像です。

今週の1スキル：「承継支援の第一声」を変える

面談の冒頭で、これを宣言してください（そのまま使えます）。

「今日は結論を急がず、社長と後継者が納得して決めるために、論点と順番を整理します。最後に“次回までの宿題を1つ”決めて終えましょう。」

この30秒で、場の空気が“評価の場”から“共同作業の場”に変わります。

宿題（5分）

次の面談で、上の第一声を言い切り、最後に宿題を1つ（担当と期限つき）決めて終えてください。支援はそこから始まります。

最後に質問です。あなたが「かっこいい」と感じる承継支援は、
①地域を守る ②家族関係を守る ③投資を通す ④組織を変える ——どれですか？（理由も一言ぜひ）

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経験ゼロでも入れる。最初に提供する価値は“進行”

事業承継の支援って、正直こわい。
税務も株式も登記も保証も、論点が多すぎる。
だから「もう少し勉強してから…」と先送りになる。――これ、支援者あるあるです。

でも実は、経験ゼロでも“今すぐ”提供できて、しかも一番喜ばれる価値があります。
それが 専門知識ではなく「進行」。
面談を前に進め、次の一歩を決める力です。

ケース（あるある）

社長「いずれ息子に継がせたい」
後継者「やります」
ここまでは言うのに、面談が終わると何も決まっていない。議事録には「検討する」だけ。
税理士も司法書士も信金も、それぞれ正しい話をしたのに、半年止まる。

止まっている原因は“知識不足”ではありません。
論点の順番と宿題が決まっていない、ただそれだけです。

今週の1スキル：初回30分は「雑談→論点→宿題1つ」

結論を出しにいかない。
最初の面談のゴールは、たった1つです。

「次回までの宿題を1つ決めて終える」

これができる支援者は、案件を動かせます。

0〜5分：雑談（空気を軽くして情報を取る）

社長に：
「まず近況を教えてください。最近、社長が特に時間を取られているテーマは何でしょう？」

後継者に：
「今メインで見ている仕事は何ですか？自分で決められることと、社長判断になることも教えてください。」

5〜15分：論点（出すのは“3つまで”）

社長に：
「何が引き継がれたら、安心ですか？」

後継者に：
「引き継ぎたいことと、変えたいことは何ですか？」

※ここで助言は我慢。「整理」に徹します。

15〜25分：宿題を1つに絞る（次の一歩）

「今日、決めるのは1つだけにします。今いちばん先に揃えるとしたら、どれですか？」
（例：資金イベントの有無／決裁の範囲／親族への説明順）

25〜30分：締め（読み上げて合意）

「確認します。今日の合意はこれ。宿題はこれ。期限はここ。次回はこの議題でいきましょう。」

テンプレ（コピペ可）議事メモはこれだけ

• 今日出た論点（最大3つ）：＿＿＿＿
• 今日の合意（1つ）：＿＿＿＿
• 宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）
• 次回の議題（1つ）：＿＿＿＿
• 次回日程：＿＿＿＿

宿題（5分）

次の面談で、「宿題1つで終える」をやってみてください。
空欄が残ってもOK。空欄は「次に聞くべき質問」です。

最後に質問。あなたが一番困るのは、
①社長が話しすぎる ②後継者が黙る ③論点が散らかる どれですか？

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承継が壊れるのは「正論の一撃」

「そのままだと損です」「今やらないと手遅れです」
——正しい。けれど、その一言で社長が黙り、後継者が引き、家族が身構える。
承継が止まる最大の原因は、税務の難しさではなく“正論が刺さる順番”です。

ケース（あるある）

支援者が株式や相続の話を始めた瞬間、社長の口数が減る。後継者は「はい」と言うだけ。面談後に残るのは「検討します」の一言。
支援者は良かれと思って正論を出しているのに、なぜ逆効果になるのか？

正論が刺さる理由

正論は、相手の中の「守りたいもの」に直撃します。
社長は 会社・社員・信用を守りたい。後継者は 評価・関係・失敗を恐れている。
そこに正論が来ると、会話は“検討”ではなく“防御”に切り替わります。

だから必要なのは、正論を弱めることではなく、正論が届く「前の一手」です。

今週の1スキル：正論を“共同作業”に変える3ステップ

① 受け止める（防御を解く）

使える一言：
「そこが一番のご心配なんですね。まず“守りたいもの”を揃えたいです。」

② 許可を取る（攻撃にしない）

使える一言：
「ひとつ整理の仕方をご提案してもいいですか？結論は急ぎません。」

③ 問い返す（正論を“条件”に翻訳）

使える質問：
「それが起きないために、何が整えば安心ですか？条件を3つにすると何でしょう。」

この順番にすると、助言が「押しつけ」から「一緒に作る」に変わります。

テンプレ（コピペ可）正論の一撃回避メモ

• 相手の発言（原文）：＿＿＿＿
• 守りたいもの（推定でOK）：＿＿＿＿
• 許可フレーズ：＿＿＿＿
• 安心の条件（3つ）：①＿＿②＿＿③＿＿
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）

宿題（5分）

次の面談で、正論を言う前にこの一言だけ入れてください。
「ご提案の前に、まず“守りたいもの”を揃えてもいいですか？」
たったこれだけで、相手の表情が変わることが多いです。

最後に質問です。あなたがつい撃ってしまう正論は、
①税務・株価 ②人・体制 ③金融機関対応 ④期限の圧 どれが多いですか？

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事業承継の支援をしていると、一度事業承継をしたものの、後継者が社内にとけ込めずに退社してしまう会社に遭遇します。
一度事業承継に失敗すると、次の後継者を見つけて育てるには10年以上の時間がかかります。
中小企業の場合、親族にしても、従業員にしても適当な後継者候補が周囲にいるとは限りません。
結果的に、事業継続を諦めてしまうこともあるんです。

親族内承継で止まる瞬間があります。

後継候補がいるのに進まない、あるいは「親族では難しいかも」と口にした途端、空気が凍ります。
社長は“家族を否定された”ように感じ、後継者は“自分が失格と言われた”ように受け取ります。
ここで選択肢提示が「裏切り」に見えてしまうんですね。

ポイントは、選択肢を増やす目的を先に伝えることです。

**「誰かを外すため」ではなく、「会社と家族を守るため」**に選択肢を整える。
これだけで対話の土台が変わります。
従業員や取引先、従業員を大切に考えているならなおさらです。
将来、どんな会社にしたいのか？、この思いを受け継いでくれるのは誰か？
ひょっとすると、思ってもいなかった後継者候補が現れるかもしれません。
実際に、そういった場面に遭遇したこともあります。

場をひらく一言（そのまま使えます）

「今日は“親族内か否か”を決める会ではありません。会社を守るために、現実的な選択肢と条件を整理して、次の一手を作りましょう。」

そして、選択肢は“結論”ではなく“比較の材料”として並べます。例えば

• 親族内（段階移行・権限移譲を厚めに）
• 社内承継（幹部登用・株式の扱いを設計）
• 第三者承継（M&A含む／時間軸と情報開示の設計）
  この3つを並べるだけで、「親族内が絶対」の呪縛から解放されます。

テンプレ：選択肢を裏切りにしない整理表（コピペ可）

• 守りたいもの（会社／家族／社員）：＿＿＿
• 期限（いつまでに方向性）：＿＿＿
• 選択肢A：親族内　条件：＿＿＿　不安：＿＿＿
• 選択肢B：社内　　条件：＿＿＿　不安：＿＿＿
• 選択肢C：第三者　条件：＿＿＿　不安：＿＿＿
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿（担当：＿＿／期限：＿＿）

宿題：次の面談で、上の「宣言の一言」だけ言ってください。空気が軽くなり、比較検討が始まります。
最後に質問：あなたの現場で“裏切り”に見えやすいのは、社長側の感情ですか？
後継者側の感情ですか？

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担保より「稼ぐ力」—承継期に銀行へ出す3点

ケース（あるある）
承継を控えた会社が銀行へ相談に行くと、話が「担保・保証」「追加資料」に寄り、肝心の投資や運転資金の相談が前に進まない。社長は「土地はあるのに…」と思い、後継者は「何を説明すればいいのか分からない」と黙る。
ここで押さえたいのは、銀行が見ている順番です。担保は最後の安全網。承継期ほど問われるのは、結局 “返せる＝稼げる力” です。

結論：承継期に銀行へ出すのは「数字」より先にこの3点

銀行面談で効くのは、分厚い事業計画書よりも A4一枚で不確実性を減らすこと。次の3点が揃うと、対話が一気に建設的になります。

① 稼ぐ力の筋道（何で稼ぎ続けるか）

「売上を伸ばします」ではなく、どこで粗利を作るかを言葉にします。
例：単価（値決め）／粗利（原価・ロス）／回転（納期・稼働）／固定費（省人化）
→ “稼ぎ方のレバー”が見えると、銀行は返済原資をイメージできます。

② 体制（誰が意思決定し、誰が支えるか）

承継期の最大リスクは「決裁の空白」です。
後継者が決める案件種類（値決め・採用・投資など）と、社長・幹部のレビュー頻度が示せると、銀行は安心します。

③ 資金の波（承継イベント＋投資＋資金繰り）

退職金・株式対価・納税などのイベントは、金額より先に
有無／時期／手当て方針 を出す。ここに投資資金を重ねて説明できると、「いつ資金が要るか」が揃います。

テンプレ：銀行提出「3点メモ」（A4・コピペ可）

• ①稼ぐ力（粗利を作る打ち手3つ）：①＿＿ ②＿＿ ③＿＿
• ②体制（後継者の決裁：案件種類で3つ／レビュー頻度）：＿＿＿＿
• ③資金の波：退職金〔有/無/未定〕時期＿／株式対価〔有/無/未定〕時期＿／納税〔有/無/未定〕時期＿
  投資予定（有/無・時期）：＿　当面の資金繰りの山：＿
• 次に決めること（1つ）：＿＿（期限：＿＿）

宿題（15分）

次の銀行面談の前に、このA4を空欄ありで1枚作ってください。空欄は「次の対話テーマ」です。提出すること自体が、銀行との関係を“詰問”から“共同作業”へ変えます。

最後に質問です。あなたの現場で銀行面談が止まるのは、①稼ぐ力の説明不足 ②体制の不明確 ③資金イベント未整理、どれが一番多いですか？

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事業承継計画は“作る”より「合意の証拠」にする──承継が動き出す1枚のつくり方

ケース（あるある）
事業承継の相談で、税務・株式・登記・融資の論点は出るのに、社長と後継者の会話が噛み合わない。そこで支援者が「事業承継計画を作りましょう」と提案すると、立派な資料はできるのに現場は動かない。金融機関からは「計画は分かりましたが、意思決定は誰が？投資はいつ？資金イベントは？」と追加質問が増える——。

ここで見直したいのは、事業承継計画の位置づけです。
事業承継計画は“完成品”ではなく、社長・後継者・周囲の合意が取れた「証拠」にすると、一気に機能し始めます。

なぜ「合意の証拠」が効くのか（士業・金融の共通メリット）

• 士業：前提（誰が何を承継し、いつ、どう決めるか）が揃うと、株式・相続・契約・登記が後戻りしない
• 金融機関：数字より先に「意思決定の体制」と「資金イベントの見通し」が見えると、不確実性が下がり与信判断が進む
• 診断・支援者：計画が“作文”ではなく、“次の宿題”に変わる

今週の1スキル：「事業承継計画＝合意の議事録」に変換する

作り込む前に、まず1枚で 決まったこと／未決のこと／決め方 を残します。ポイントは数字を頑張らないこと。
合意の粒度は「言葉」で十分です。

テンプレ（コピペ可）『合意の証拠』事業承継計画（1枚）

• 10年後の会社像（合意した一文）：＿＿＿＿
• 社長が守りたいもの：＿＿＿＿／後継者が変えたいもの：＿＿＿＿
• 承継の方針と時期（目安でOK）：代表交代＿＿／株式移転＿＿（親族内・社内・第三者）
• 体制（意思決定：案件種類で）：値決め＿＿／採用＿＿／投資＿＿（決める人・相談先）
• 今年やる打ち手（最大3つ）：①＿＿②＿＿③＿＿
• お金のイベント（有無と時期だけ）：
  退職金〔有/無/未定〕時期＿＿、株式対価〔有/無/未定〕時期＿＿、納税〔有/無/未定〕時期＿＿
• リスクと手当て（1つ）：＿＿＿＿
• 次回までの宿題（1つ）：＿＿＿＿（担当＿＿／期限＿＿）

使い方（金融機関面談でのひと言）

「今日は詳細な数字より先に、合意できている前提を1枚にまとめました。未決は未決として、決め方と期限まで入れています。」

この一言があるだけで、面談が“根掘り葉掘り”から“建設的な確認”に変わります。

宿題（15分）

支援先（または想定案件）で、上のテンプレを空欄があっても1枚作ってください。空欄は「次に対話すべき論点」の地図になります。

最後に質問です。事業承継計画が“作文”になってしまう最大の原因は、
①目的の不一致
②決裁の曖昧さ
③お金イベント未整理
④関係者説明不足、どれが多いですか？

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先日、東京では隅田川花火大会が、大阪では天神祭の花火大会がありましたね。
今年は週末だったこともあり、自宅のベランダから天神祭の花火を観ることができました。

「助言」より効く“問い返し”の技術──花火のように、順番が合うと一気に動く

天神祭の花火や、隅田川の花火大会を見ていると毎年思います。
花火って「一発の大玉」がすごいのではなく、打ち上げの順番が整っているから、観客の心が一気に持っていかれる。
事業承継の支援も同じで、正しい助言（大玉）を用意しても、順番がズレると響きません。
そこで効くのが、助言より先に打つ「問い返し」です。

ケース（あるある）

社長「後継者に任せたいけど、まだ早い」
後継者「やります（…でも何をどう？）」
支援者が税務・株価・資金・登記の助言をすると、社長はさらに慎重に、後継者はさらに黙る。
結果、宿題ゼロで終わる。

止めているのは“知識不足”ではなく、当事者の中で論点が言語化されていないことです。助言は、言語化の前に出すと「圧」になります。

今週の1スキル：助言を出す前に、3段階で問い返す

問い返しは反論ではなく、相手の言葉を前に進む形に整える技術です。

① まず「確認」：言葉を具体にする

• 「 “まだ早い”というのは、どの案件種類のことですか？（値決め／採用／投資／取引条件…）」
• 「 “任せたい”は、任せる“範囲”と“期限”まで決まっていますか？」

② 次に「条件化」：不安を“条件”に変える

• 「任せても大丈夫と思える条件は何でしょう？ “できたらOK”を3つ挙げると？」
• 「失敗したとき、どこまでなら許容できますか？（金額・信用・人）」

③ 最後に「選択」：次の一歩を1つに絞る

• 「今日決めるのは1つだけにします。AとBなら、どちらが先ですか？」
• 「では次回までに“誰が”“何を”“いつまでに”確認しますか？」

テンプレ（コピペ可）問い返しフレーム

• いま出ている発言（原文）：＿＿＿＿
• 確認したい具体（案件種類／場面）：＿＿＿＿
• 背景の不安（能力／人／お金／信用）：＿＿＿＿
• 条件（これが揃えば任せられる）：＿＿＿＿
• 今日決める1つ：＿＿＿＿（期限：＿＿）
• 次回までの宿題1つ：＿＿＿＿（担当：＿＿）

宿題（5分）

次の面談で、助言を1回我慢して、代わりにこの問い返しを1つだけ入れてください。
「 “まだ早い”の“早い”って、具体的にどの仕事のことですか？ 」
これだけで、会話が「印象」から「設計」に変わります。

最後に質問です。あなたがつい助言したくなるのは、社長の一言「まだ早い」それとも後継者の一言「やります」どちらが多いですか？

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サッカーのワールドカップの試合を観ているせいか、普段より1時間早く起きています。
その分、夕方の眠気は半端ないように感じます。

後継者が黙るのは能力不足じゃない──「沈黙の理由」をほどくと承継は動く

ケース（あるある）
親族内承継の面談。社長はよく話すのに、後継者は「はい」「そうですね」ばかり。
支援者（士業・診断士・金融機関）が論点を出すほど、後継者はさらに黙る。
帰り道に社長が一言、「うちの後継者、頼りなくて…」。

でも、ここで能力の話にすると承継は止まります。
沈黙の正体は、多くの場合**“構造”**です。

後継者が黙る「4つの構造」

1. 意見の相違＝親子関係の衝突になりそうで怖い
2. 何を言っても最後は社長が決める、という決裁の前提がある
3. 税務・株価・借入など“正解”がありそうで、間違えたくない
4. 幹部・親族・金融機関の目が気になり、場が安全ではない

沈黙はサボりではなく、会社と関係を守るための“防衛反応”であることが多いんです。

今週の1スキル：沈黙を「意見」に変える“順番”

ポイントは、全体会議で当てないこと。①個別 → ②翻訳 → ③合流の順番にします。

①個別（5分）：後継者に先に聞く
支援者の一言：
「今日は結論を出さなくて大丈夫です。まず“言いにくいこと”を整理したいです。」

②翻訳（2分）：後継者の言葉を“論点”に整える
「つまり、◯◯が不安で、△△が条件になりそう、という理解で合ってますか？」

③合流（全体）：社長には“反論”ではなく“条件”として渡す
「後継者の希望は対立ではなく、こういう条件が揃うと前に進みやすい、という整理でした。」

テンプレ（コピペ可）沈黙ほぐしメモ

• 後継者が言いにくいこと：＿＿＿＿
• 背景（誰の目／何が怖い）：＿＿＿＿
• 本当は決めたいこと（案件種類で）：＿＿＿＿
• 社長に伝えると角が立つ表現 → 条件表現：
  例）「まだ早い」→「○○ができたら任せたい」
• 次回“1つだけ”決めること：＿＿＿＿（期限：＿＿）

宿題（5分）

次の面談で後継者にこの質問だけしてください。
「社長の前だと言いにくいけど、今の会社で“詰まっている”ことは何ですか？」
出た言葉を、評価せずそのままメモに残す。これだけで場が変わります。

最後に質問です。あなたの現場で後継者が黙るのは、①親子の力学 ②決裁の問題 ③正解プレッシャー ④周囲の目、どれが一番多いですか？

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